Lucienne van der Linde

Feminien en masculien leiderschap

Al een aantal jaren wordt volop geschreven en gediscussieerd over feminien en masculien leiderschap. Vaak worden deze begrippen direct gekoppeld aan vrouwen en mannen. Met het grootste gemak wordt regelmatig in dit kader de term vrouwelijk leiderschap gebezigd en worden speciaal voor vrouwen trainingen over vrouwelijk leiderschap gegeven. Maar waar gaat het nu eigenlijk écht over? En waarom lijkt het juist nu zo’n relevant thema te zijn?

Feminien en masculien; waar hebben we het eigenlijk over?

De grootste misvatting in de interpretatie en het gebruik van de begrippen masculien en feminien is dat het zou gaan om de verschillen tussen mannen en vrouwen. Het gaat juist om de verschijning van het feminiene en masculiene ín ieder mens en niet het onderscheid in geslacht en gender. We kennen allemaal deze polariteit in onszelf in een bepaalde verhouding. Toegang krijgen tot deze polariteit maakt ons rijk in ons palet aan mogelijkheden om te reageren op onze omgeving.

De basis van het denken over feminien en masculien is terug te vinden in het algemeen geldende principe van de dualiteit of polariteit die we terugzien in alles om ons heen, in de natuur en in ons mens-zijn. Deze tweeledigheid zien we in onze fysieke schepping als de natuur tot bloei komt en weer in verval raakt, maar ook in onze mentale wereld is er continu sprake van deze polariteit. We kiezen de hele dag voor mooi of lelijk, dit of dat, oorlog of vrede.

Het principe van de dualiteit wordt al eeuwenlang beschreven in oude geschriften. In de Yoga filosofie en de Tao traditie wordt er mee gewerkt om tot balans en gezondheid te komen. Begrippen als Yin en Yang zijn voor veel mensen redelijk bekend. Ook wij kennen het principe uit de westerse psychologie. Medio 20e eeuw beschreef Carl Gustav Jung het als de animus en anima in ieder mens.

Met andere woorden, iedere vrouw kent een animus (masculien) deel in haar persoon en iedere man kent een anima (feminien) deel in zichzelf. Of we die delen altijd herkennen en hoe we deze inzetten is maar de vraag.

Jung beschrijft uitgebreid hoe juist die delen van ons in de schaduw terecht komen waardoor we er minder toegang toe kunnen hebben. In al deze wijsheid tradities, inclusief het westerse gedachtegoed van Jung, is er een streven naar het omarmen van beide delen in onszelf om een completer mens te worden. Als completer mens heb je meer mogelijkheden tot je beschikking om te functioneren.

Disbalans en vervorming in leiderschap

Mannen hebben doorgaans meer toegang tot masculiene eigenschappen en vrouwen meer tot feminiene eigenschappen. Dit is simpelweg het gevolg van hoe de natuur het doorgaans bedoeld heeft, hoewel we ons er ook steeds meer van bewust worden dat er ook andere varianten bestaan dan alleen maar de keuzes, man of vrouw. Toch is onze toegang tot feminiene of masculiene kwaliteiten voor een heel groot deel ook bepaald door de identificatie die we als kind meekrijgen met het geslacht waar we mee zijn geboren. Hoe hoor je je te gedragen als jongen, en hoe hoor je je te gedragen als meisje.  Hierdoor hebben we meteen al minder toegang tot de kwaliteiten van de andere gender die we óók bezitten.

De wetenschap is er nog steeds niet helemaal uit hoeveel ‘mannelijk’ en ‘vrouwelijk’ gedrag het gevolg is van socialisatie en programmering en wat al door de natuur is bepaald.

Als we kijken naar hoe de maatschappij zich sinds de middeleeuwen heeft ontwikkeld kunnen we wel vaststellen dat er een duidelijke masculiene trend aan het roer is geweest onder invloed van politiek en kerk. Kort gezegd noemen we dit ook een patriarchaal systeem waarbinnen uitgesproken masculiene waarden positief worden beoordeeld in mannen en vrouwen. Maar vaak ook door mannen én vrouwen. Wij zitten vol met onbewuste vooroordelen (Mindbugs[i], Esther Mollema) door eeuwenlange programmering en stereotypering.

[i] Esther Mollema, mindbugstest, www.direction.nl

Gevolgen voor leiderschap

Wanneer spreken we nu eigenlijk over feminiene of masculiene leiderschapskwaliteiten? Die staan immers nergens wetenschappelijk beschreven.

Het feminiene wordt geduid als het receptieve, gericht op het collectieve, gevoelsmatige, met een impuls tot verbinding. Dan hebben we het over leiderschapskwaliteiten als luisteren, verbinden, kunnen vertragen, durven dienen. Het masculiene is uitreikend, autonoom, gericht op een resultaat met een impuls tot individualiteit. Dit zijn de verschijningsvormen van de twee polariteiten in hun meest pure vorm.

Met name in leiderschap zien we onbewust nog graag typisch masculiene kwaliteiten als daadkracht, resultaatgerichtheid en individualiteit.

Uit een Harvard onderzoek uit 2015[i] blijkt dat als we grote groepen mensen vragen eigenschappen te duiden als feminien of masculien dat we daar als mens toch behoorlijk éénsluidende beelden over hebben. En…wat misschien nog veelzeggender is, is dat uit dit onderzoek blijkt dat

van de top tien leiderschapskwaliteiten die we denken nodig te hebben voor de toekomst er acht als feminien worden gekwalificeerd.

1500 jaar patriarchaat heeft ertoe geleid dat we deze krachten niet altijd gebalanceerd vorm hebben gegeven in de samenleving die we nu kennen. We zien de beide polariteiten daardoor vaak vervormd in actie. De masculiene resultaatgerichtheid en individualiteit wordt strijd, macht en kan uiteindelijk leiden tot een ontzielde creatie als onze doorgeschoten consumptiemaatschappij. De feminiene kwaliteit om te verbinden en vanuit collectiviteit te handelen verliest haar stem en drukt zich onvoldoende uit en wordt manipulatief of niet in staat gezond te begrenzen.

Het lijkt erop dat zowel mannen als vrouwen hun heil hebben gezocht in de aanpassing. Mannen zijn zich daar vaak minder bewust van, zij hebben het economische voordeel in het patriarchale systeem waarin masculiene kwaliteiten hoger gewaardeerd worden. Ook als dit leiderschap vervormd naar buiten komt. We hebben nog altijd veel ruimte voor ongezond competitief gedrag in mannen, ook als we zien dat het uit verbinding is met de omgeving. Zij komen daardoor minder snel in beweging, maar vervorming als gevolg van het patriarchaat is voor mannen net zo schadelijk als voor vrouwen.

Het vrouwelijk antwoord op overleven en succesvol zijn is doorgaans de aanpassing. Feminiene kwaliteiten zijn van nature meer fluïde. Vrouwen die iets willen bereiken of simpelweg het gedoe willen overleven in organisaties passen zich aan. Dat kan twee kanten op. Of ze kiezen voor het stereotype beeld van vrouw-zijn uit voorbije tijden. Het conflict mijden, niet te moeilijk doen maar er heimelijk wel wat van vinden. Of ze kiezen voor de, al dan niet, vervormde kwaliteiten van het masculiene. Daardoor hoor je nog wel eens zeggen dat vrouwen aan de top erger zijn dan de ergste mannen. ‘The double bind’ ligt altijd op de loer, een echte vrouw is geen leiderschapsmateriaal, een vrouwelijke leider is geen echte vrouw[ii].

[i] John Gerzema and Michael d’Antonio, HBR, The Athena Doctrine, 2013

[ii] Prof Dr Janka Stoker, RUG,  www.AOG.nl  Blog augustus 2019

Herstellen van de balans in leiderschap

Leider ontwikkeling staat steeds vaker in het teken van kunnen omgaan met een wereld die uitermate complex geworden is en die beweging lijkt voor de naaste toekomst alleen maar toe te nemen. De wereld is paradoxaal geworden in een mate die we nooit eerder hebben gekend.

Om antwoorden te kunnen geven op complexe vraagstukken hebben we toegang nodig tot alles wat we zijn, dat is uiteindelijk ons Human Capital. Daarin kunnen de feminiene kwaliteiten écht niet langer de tweede viool spelen, mits ook deze worden uitgedrukt, toegelaten en uitgenodigd in leiderschap in hun meest pure vorm.

De wereld van VUCA[i](Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) was al ingewikkeld genoeg. Nu hebben we daarbovenop te maken met een technologische ontwikkeling die we nauwelijks kunnen bijbenen, Artificial Intelligence staat al om de hoek, de mondiale uitdagingen op het terrein van gezondheid, energie, economische systemen die feilbaar blijken te zijn. Te veel om op te noemen. Dit vraagt om leiderschap dat het hele menselijke scala moet kunnen tonen. Moed, kracht, helderheid, verbinding, durven dienen en oprechte compassie. We kunnen ons simpelweg niet langer veroorloven zulke noodzakelijke kwaliteiten in onszelf niet beschikbaar te maken voor het welzijn van onze teams en organisaties.

Het masculiene en feminiene principe zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, het één bestaat niet zonder het ander.

Masculiene energie is daarmee even belangrijk als feminiene energie. Het is een feit dat het feminiene geen plek krijgt als het masculiene die niet geeft. En dat zit vooral ook in onszelf. Durf je als mannelijke of vrouwelijke leider in een toppositie bij complexe besluiten te zeggen dat je het nog niet weet en er eerst nog eens op in wil voelen? Weet je als krachtig leider ‘When to stand up and speak or sit down and listen’? Deze vragen kun je alleen beantwoorden als je echt toegang hebt tot beide kanten van deze medaille in jezelf en als je een cultuur weet te creëren in je team of organisatie waar deze kwaliteiten in gelijke mate worden gewaardeerd, onverschillig of je nu met mannen of vrouwen te maken hebt.

Om de wereld meer in balans te brengen is het nodig het bestaan van het masculiene en het feminiene eerst in onszelf te erkennen en de balans daarin terug te brengen.

Veel leiders hebben last van aanpassing aan een systeem dat weinig recht doet aan het hele palet van menselijk kwaliteiten en mogelijkheden. Veel mannen en vrouwen in leidinggevende posities worstelen en zijn zoekende hoe ze zich staande houden in de bestaande bedrijfsculturen. Deze bestaande culturen hebben ons tot hier gebracht maar zullen ons vanaf hier niet meer verder brengen.

Balans ontstaat als we in staat zijn om het masculiene en feminiene in onszelf weer bij elkaar te brengen. Dat vergt moed, omdat we daarmee onze schaduwkanten (inclusief de vervormingen van het feminiene en masculiene principe) onder ogen moeten zien en andere aspecten toe moeten laten dan alleen het gedrag waarmee we succesvol zijn geworden.

Het vergt ruimte creëren om steeds te kunnen kiezen tussen het feminiene of het masculiene zonder waardeoordeel. Vanuit die balans weet je wat je te doen staat als leider.

[i] Nate Bennett and James Lemoine, What VUCA really means for you, HBR 2014

De vertaling naar leiderschapsprogramma’s 

Elk goed leiderschapsprogramma start bij de vraag welke beweging de organisatie heeft te maken. Wat zijn de uitdagingen waar het leiderschap een antwoord op moet helpen formuleren.

Leiderschap is een katalyserende activiteit. M.a.w. het is bedoeld om een beweging richting te geven of te versnellen en soms een beweging te vertragen. Wat is er meer of minder nodig in de mindset en het gedrag van de leiders?

Wat mijns inziens belangrijk is, is om te starten met de mindset ten aanzien van de begrippen. Met andere woorden, welke beelden heb je eigenlijk over feminien en masculien, waar ben je mee geprogrammeerd? Wat zijn je mindbugs? Waar zit de ‘gap’ tussen wat je actief denkt en wat je met je gedrag teweegbrengt?

We zitten vol met keurige en politiek-correcte overtuigingen. Die overtuigingen laten we helaas door ons automatische brein meteen de das om doen. Ons gedrag wordt razendsnel bepaald door onze programmering en stereotypering in primitievere breindelen.

En ja, dat geldt écht voor ons allemaal (Thinking fast en slow van Kahneman[i]). Dan denken we ook nog dat we per definitie onschuldig zijn omdat we goede intenties hebben (Gloria wekker[ii]).

Het is mijn ervaring dat het gesprek hierover vaak al veel emoties losmaakt, zowel bij mannen als bij vrouwen. De bewustwording van de gap tussen je bewuste intenties en waarden en wat je werkelijk teweegbrengt of stimuleert is een noodzakelijk proces. Met goede begeleiding ontstaan dan de échte gesprekken.

Met het organisatiedoel of probleem op tafel, komt de vraag aan bod:

welk leiderschapsgedrag door de bril van feminiene of masculiene kwaliteiten gaat ons dichter bij de oplossing van dit probleem of de realisatie van dit doel brengen?

Dit betekent altijd dat je met elkaar te kijken hebt naar de effecten van de cultuur op die kwaliteiten. Wat wordt hier gestimuleerd en gewaardeerd en wat zien we toch eigenlijk liever niet of minder. Hoe inclusief zijn we nou écht?  Waar draag ik als man en/of vrouw bij aan stereotype leider gedrag dat we helemaal niet meer zo nodig hebben? Hoeveel moed is er beschikbaar om nieuwe kwaliteiten te laten opbloeien waarmee we oprecht een rolmodel kunnen zijn voor diegenen aan wie we ooit weer het stokje doorgeven. Hoe veranderen we de cultuur binnen ons team of MT in een cultuur waar het psychologisch veilig genoeg is om jezelf te mogen zijn in al je kleuren als man of vrouw? Aan de slag gaan met deze vragen levert helderheid op over de werkelijke stand van zaken en is een belangrijk startpunt voor duurzame verandering

[i] Kahnemann, Thinking fast and slow, 2012

[ii] Gloria Wekker, Witte onschuld, 2020

Wil je naar aanleiding van dit artikel vrijblijvend sparren over leiderschap? Neem gerust contact op met Lucienne van der Linde.