Janneke Gökemeijer Stedin

Leiderschap bij Stedin: “We willen geen standaard leiderschapsprofiel uit een boekje”

De energietransitie raakt iedereen. Elk huishouden en elke organisatie krijgt hier komende jaren in een of andere vorm mee te maken. Bij de organisaties die deze transitie vorm moeten geven, is de impact nu al enorm. Bedrijven als Stedin moeten fundamenteel anders gaan werken om hun rol goed te kunnen vervullen. De rol van de leiders en leidinggevenden is hierbij cruciaal. ROI Institute Europe en Gooiconsult begeleiden Stedin bij het ontwikkelen van het Stedin Leiderschapsprofiel en het daaraan gekoppelde programma. Klaas Toes, directeur ROI Institute Europe sprak met Janneke Gökemeijer, CHRO bij Stedin, over de afwegingen die zij heeft gemaakt bij de keuze van de aanpak.

Het begint bij weten waar je staat

“Toen ik in de zomer van 2019 startte bij Stedin, vielen mij direct 2 zaken op”, zegt Janneke. “Als eerste de enorm ambitieuze strategische agenda. Om onze rol in de energietransitie te kunnen vervullen moeten we mee in de versnelling en onzekerheden terwijl we van oudsher juist verantwoordelijk zijn voor de stabiliteit en de veiligheid van het energienetwerk. Als tweede zag ik een enorm ontwikkelingsgerichte organisatie, waarbij elke afdeling heel autonoom bezig was met leiderschapsontwikkeling. Met behulp van HR gaven ze invulling aan hun eigen programma’s.

Door deze autonome aanpak was er weinig tot geen relatie tussen de strategische koers en de ontwikkeling van het Stedin Leiderschap. We hadden geen beeld van waar wij staan op het gebied van leiderschap, welke richting we op zouden moeten en welk gedrag daarbij hoort. Terwijl het leiderschap een belangrijk onderdeel zou moeten zijn van je strategische focus. We hebben dit onder de aandacht gebracht van de RvB en ook zij zagen hier een belangrijke collectieve opgave. We hebben veel talent in de organisatie maar moeten hen ook echt wel helpen door richting te geven.”

Janneke vervolgt: “We hebben met verschillende partijen gesproken die ons zouden kunnen helpen met het vormgeven en het ontwikkelen van het bij Stedin benodigde leiderschap.

Wat wij heel belangrijk vinden, is dat je niet zomaar een programma ontwikkelt, maar dat je eerst goed weet waar je staat. Wat is je startpunt en waar wil je uitkomen?”

“Dat was dan ook wat ons enorm aansprak in de aanpak van ROI en Gooiconsult. Een duidelijk traject, waarbij we vanuit de strategische opgave samen vaststellen wat het Stedin Leiderschap is.

Dus geen standaard leiderschapsprofiel uit een boekje, maar echt dat wat hier nodig is om de strategie te realiseren. En vervolgens daadwerkelijk meten waar je nu staat ten opzichte van dat profiel. De nulmeting, dat vinden wij heel belangrijk. We hebben een ontwikkelingsgerichte cultuur, maar hebben nog weinig handen en voeten gegeven aan waar de lat ligt en of je in de goede richting ontwikkelt en in het juiste tempo.”

“Wat tot slot voor ons heel veel waarde heeft in deze aanpak, is dat de nulmeting wordt vormgegeven aan de hand van feedback uit de omgeving. Die feedback wordt gekwantificeerd, waardoor je een goed overall beeld krijgt hoe we het doen op de gedragsankers en waar de belangrijkste gaps zitten. Zowel op individueel als op collectief niveau. Pas als je dat weet begint de ontwikkeling van het programma, zodat dat helemaal aligned is met de gap met de strategie.

“Een data gedreven totaalinzicht van waar je staat en wat je te doen staat, als startpunt van de ontwikkeling.”

Co-creatie en een pragmatische aanpak

Klaas: “Hoe zou je de samenwerking met ROI Institute en Gooiconsult tot nu toe typeren?”

Janneke antwoordt: “Het woord Co-creatie komt dan als eerste bij me op. Jullie hebben wel degelijk een eigen filosofie en kijk op leiderschap, maar jullie tunen direct in op wat voor Stedin belangrijk is, waar we nu staan. Daar hebben we vervolgens samen met jullie bouwstenen een profiel omheen gebouwd dat toch ook op jullie ROI meetmethodiek aansluit.

Verder vind ik de pragmatische aanpak van Gooiconsult en ROI heel plezierig. Over het begrip leiderschap kun je weken workshops houden en waardevolle gesprekken voeren, zonder ergens te komen. Uit onze medewerkerstevredenheid onderzoeken kwam heel duidelijk terug “Er moet meer leiderschap getoond worden”, maar ja, wat is dat dan?

Jullie zijn in staat om dat hele abstracte begrip snel concreet te vertalen naar wat heb je nodig tot en met een cijfermatige meting. De samenwerking voelt als een partnership waarin jullie veel flexibiliteit tonen en dat vind ik van enorme waarde.”

Communicatie en commitment

Klaas: “Wat mij opvalt als buitenstaander is de nauwe samenwerking tussen HR en Communicatie op dit onderwerp. Ik zie dat als een belangrijke succesfactor. “

Janneke: “Dat klopt. Bij Stedin is de betrokkenheid van Communicatie echt common practice. Leiderschap is een belangrijk strategisch thema en dat betekent dat Communicatie dus meedenkt hoe je dit in de totaalstrategie een plek geeft.”

“Het thema is goed gepositioneerd, we hebben 1 x per kwartaal een leidinggevenden bijeenkomst waarin we aankondigen wat we gaan doen, waarom, en waar we hun hulp bij nodig hebben. We zijn een Rotterdams bedrijf, down to earth, we houden van duidelijke handvatten en willen heel graag vooruit. Deze aanpak met heel concrete stappen en een duidelijk tijdpad is dan heel behapbaar en daarom heel goed ontvangen. Er is duidelijk een hoge mate van betrokkenheid en commitment op dit onderwerp. We hebben veel participatiesessies gehad, met de top 20 en een dwarsdoorsnede van alle leidinggevenden. De deelname daaraan was groot, bijna niemand zegde af op het laatste moment. Keerzijde is dat we wel een organisatie zijn waar we veel te veel met heel veel mensen willen doen. Daardoor doen we soms te lang over zaken. Toch hebben we dit traject (en zeker in Corona tijd) redelijk snel van plan tot executie gebracht. Dus in onze ambitie om resultaatgerichter te werken is dit wel een mooi voorbeeld. Wat daarin zeker heeft geholpen is dat er zo’n duidelijk plan lag van Gooiconsult en ROI met concrete deliverables. Ook vanuit communicatie hebben we onszelf een aantal deadlines opgelegd, de leidinggevenden bijeenkomsten waren voor ons bijvoorbeeld leidend in de planning. “

De eerste inzichten

Klaas: “Na het vaststellen van het Stedin Leiderschapsprofiel hebben we de 360 Feedback nulmetingen in waves gedaan. Als je in 1 keer 350 leidinggevenden vraagt krijg je een aantal mensen die voor 10 mensen de feedback moeten invullen. Dus dan wordt de tijdsdruk enorm. Door dit in meerdere batches uit te zetten wordt die tijdsdruk te behappen. Dit traject loopt nog, we zijn nu met de laatste wave bezig.”

Janneke: “We hebben al wel wat inzichten en feedback over hoe dit nu landt. Het profiel is goed omarmd, de methodiek ook en er is een leuke vibe ontstaan omdat iedereen elkaar ging vragen dat voor elkaar in te vullen. Zelfs met de indeling in waves wordt het toch nog best wel als veel beleefd wat mensen moeten invullen. Dat kan gevolgen hebben voor de zorgvuldigheid en kwaliteit, dat is een belangrijk inzicht. Maar het enthousiasme en de discipline bij mensen om dit met hun teams te gaan doen is groot. Mensen nemen ook de moeite om echt uitgebreide toelichting te geven op hun feedback. En er ontstaan gave gesprekken, er is een soort eagerness om hiermee aan de slag te gaan. Overigens is deelname wel vrijwillig. Met de mensen die het niet hebben ingevuld heb je denk ik straks het aller interessantste gesprek. Wat is daar aan de hand?”

Klaas: “We hebben weliswaar nog geen officiële overall resultaten, maar wat waren de eerste dingen die je opvielen bij de validatiegroep?”

Janneke: “Ik mocht er van jou nog geen echte conclusies uit trekken, maar geruststellend was wel dat die eerste uitingen wel mijn beeld bevestigen. Als ik als HR-directeur die gegevens zou zien en zou denken jemig ik zit helemaal in een andere film, dan moet ik me denk ik wel afvragen of ik wel op de juiste plek zit.

Het lijkt me zo gaaf als we straks de totaalplaat hebben van de organisatie en dan dus ook echt heel goed weten wat we te doen hebben. Waar we superkrachtig zijn en waar we onszelf nog op kunnen verscherpen.”

Integrale benadering

“Om de gewenste ontwikkeling te kunnen borgen passen we parallel ook onze performance management systematiek aan. We moeten ons realiseren dat het leiderschapsprofiel alleen niet de heilige graal is, net zo min als performance management, of onze duurzame inzetbaarheids visie. Het zijn allemaal katalysatoren die samen extra energie geven om die versnelling te maken die onze organisatie nodig heeft.

Het verschil met veel andere bedrijven is dat zij op het gebied van performance management steeds ontwikkelingsgerichter willen worden, terwijl Stedin al heel ontwikkelingsgericht is. Wij hebben juist een wat meer resultaatgerichte benadering nodig. We hebben de lat ten aanzien van het leiderschapsprofiel nog niet bepaald, of alles een 9 moet zijn. Het kan natuurlijk dat er mensen zijn die zeggen ‘de richting die Stedin opgaat is niet helemaal meer mijn ding’, of wij vinden dat het niet helemaal meer matcht. Maar dit leiderschapsprofiel is niet bedoeld als een lat waartegen wij iedereen houden om vervolgens wel of niet afscheid te nemen. Zo hebben we het niet gepositioneerd, het is echt een ontwikkelrichting.

Klaas: “Zoals je weet meet ROI Institute Europe het effect van leer- en ontwikkeltrajecten tot aan de business resultaten. Hoe gaan jullie straks het leiderschapsprofiel koppelen aan de business resultaten?

Janneke: “We zijn nog bezig om ook die business resultaten en ambities helderder te maken zowel in kpi’s als op het gebied van performance management. Het maken van de doorvertaling naar de resultaten waar jij voor staat als medewerker. Straks hebben we in onze gesprekken met leidinggevenden meerdere informatiebronnen, datasets tot onze beschikking (fte, kosten en resultaatontwikkeling, leiderschapsscan en performance management) Die integrale kijk vertelt je dan of je de goede dingen aan het doen bent. En of daar de juiste match zit voor de fase waar de afdeling in zit of voor de opgave die daar concreet ligt. Het geeft je handvatten aan welke knoppen je moet draaien  om verbeteringen te realiseren.

De veranderende rol van HR

Klaas: “Wat betekenen deze ontwikkelingen eigenlijk voor de HR afdeling?”

Janneke: “Binnen HR zijn we eigenlijk vooral reactief geweest. Er komt een vraag binnen van een management team, en wij gaan dan de beste oplossing zoeken voor die vraag.

Afgelopen tijd zijn we, mede door Corona eigenlijk al meer in de regierol gekomen. We hebben bijvoorbeeld in samenwerking met Gooiconsult webinars rondom bepaalde onderwerpen aangeboden, waarvan wij vinden dat daar nu echt aandacht voor nodig is. Bijvoorbeeld een webinar over “mentaal fit thuiswerken”.

Die zijn welkom omarmd door de business. Die beweging waarbij wij ook een duidelijke visie hebben op wat er nodig is, zet zich nu verder door. Daar past straks de nulmeting op Leiderschap perfect in want dan is er een duidelijke Stedin-brede agenda op dit onderwerp waar wij zaken voor ontwikkelen. Natuurlijk zijn er leidinggevenden die nog graag hun eigen koers varen, en ik zie dat ook als een proces. Wij moeten sowieso eerst zelf klaar staan met de goede dingen die hen écht verder helpen. We kunnen niet iets afdwingen als we het zelf niet waar kunnen maken.”

Afsluitend zegt Janneke: “Met de nulmeting in handen hebben wij als HR straks een inhoudelijk goed gesprek over waar je met je team op moet focussen. HR kan collega’s dan vanuit haar vakmanschap gericht ondersteunen met wat er nodig is. Ik zie die verschuiving al ontstaan en er is ook support voor om HR daar een grotere rol in te laten pakken. Dit betekent natuurlijk ook dat we met HR een grote beweging gaan maken.”

Wil je meer weten over wat wij kunnen betekenen voor jou op het gebied van Leiderschap en leiderschapsontwikkeling?  neem dan gerust contact op met Rick de Rijk