5 tips van expert Jennifer Lem

Kennis van- en passie voor leren en ontwikkelen, dat is wat ons bindt bij Gooiconsult. We zijn altijd op zoek naar nieuwe inspiratie en delen dat graag met jou. Vandaag is Jennifer Lem  (programmaleider, adviseur en trainer ) aan het woord.  Hoe blijft zij geïnspireerd en welke tips heeft zij voor jou op het gebied van teamontwikkeling? Ze deelt haar 5 persoonlijke tips in dit artikel. Vier tips op het gebied van teamontwikkeling en één persoonlijke tip over wat Jennifer graag buiten werk doet om te ontspannen en op te laden voor een nieuwe werkweek.  

Wie is Jennifer?

Binnen Gooiconsult houdt Jennifer Lem zich bezig met programma ontwikkeling en training op het gebied van teamontwikkeling. Na 14 jaar ervaring in de dienstverlenende sector, waarvan vijf jaar als managing director van “More Balls Than Most”, heeft zij ruime managementervaring en veel affiniteit met het bedrijfsleven. Deze ervaring helpt Jennifer  vanuit verschillende perspectieven klant- en ontwikkelvraagstukken te bekijken, en samen te zoeken naar beweegredenen, de impact van processen en besluitvorming op organisatie, binnen een team of op een individu. Vanuit deze invalshoek ontstaan er vaak oplossingen of verbeteringen voor ontwikkelvraagstukken.

Tip 1 – Handboek Team coaching Martijn Vroemen

Ik heb een passie voor teams en teamontwikkeling. Deel je deze passie ook?, dan is het boek Team coaching van Martijn Vroemen een echte aanrader! Door zijn informele en no-nonsense stijl, beschrijft hij vele werkvormen op een heldere wijze, inclusief duidelijk doel en context. Het kan fijn zijn om soms iets anders uit te proberen. In dit boek vind je alleen al tientallen vormen van intervisie, en dan heb ik het nog niet eens over het Praktijkboek Teamcoaching! In het praktijkboek vind je nog eens 150 helpende modellen en werkvormen. Vooral in mijn werk is dit een onontbeerlijk standaardwerk en zalig om zo nu en dan eens in te duiken.

Tip 2 – Podcast(s) “Thinking Fast & Slow” – Daniel Kahneman

Daniel Kahneman (psycholoog), winnaar nobelprijs (economie) schreef het boek Thinking Fast & Slow. Een interessant boek op het gebied van besluitvorming. De theorie is niet eenvoudig geschreven. Tegelijk is zijn gedachtengoed nog zo actueel voor mijn werk. Ik luister daarom regelmatig een podcast van Daniel Kahneman over zijn gedachtegoed, zoals het werk over “Biases”. Twee Australische podcastmakers maakten de podcast serie” What you will Learn” waarin ze verschillende non-fictie boeken (meestal wetenschappelijk) bespreken. Voor het boek Thinking van Daniel Kahneman “Thinking Fast & Slow” hadden ze twee afleveringen nodig! Eindeloos intrigerend.

Tip 3 – Interafhankelijkheid als bindmiddel

In teams werken mensen onderling nauw samen om doelstellingen te bereiken, maar werken teams onderling ook samen om doelstellingen te bereiken.  Bij de ontwikkeling van teams is het bespreken van de mate van interafhankelijkheid tussen teams en teamleden een waardevolle manier om de verbinding te versterken.

TIP! Bespreek eens in jouw team in hoeverre jullie onderling afhankelijk van elkaar zijn om het werk (goed) te doen? En hoe zit dit in relatie tot andere teams waar je mee samenwerkt aan een overkoepelende doelstelling? Het waardevolle van een dergelijk gesprek is dat het de twee fundamenten van een team met elkaar verenigt: Taak: “wat hebben we met elkaar te doen?”en Relatie “Hoe willen we dit met elkaar doen zodat we met plezier samenwerken?”. 

Tip 4 – Organiseer een ‘Sense of Belonging’

Door de COVID pandemie is nog meer aan het licht gekomen, dat wij, mensen, een sterke “sense of belonging” nodig hebben, ook op ons werk. Op afstand werken maakt het creeëren van een  “sense of belonging” moeilijker. Daarnaast is er een andere ontwikkeling, namelijk dat al 3 decennia teamgrenzen en organisatiegrenzen vervagen. Beide ontwikkelingen zorgen ervoor dat veel mensen er naar uitkijken weer in groepsverband te werken.

TIP!  Ook al heb je geen homebase of vast team, organiseer je eigen thuisbasis met een groep gelijkgestemde collega’s. Spreek met elkaar een ritme en plaats af en denk rustig en met aandacht samen na over vraagstukken, of reflecteer samen. Ervaar hierdoor het genoegen om je onderdeel te voelen van een groep.  

Tip 5 – De Amsterdamse Waterleidingduinen (ingang Vogelenzang)

Nergens vind je zoveel verschillende soorten landschappen als in de Amsterdamse Waterleiding duinen. Een geweldig wandel en natuurgebied, waar een groot deel van ons water wordt gezuiverd (door zand!). Ook geweldig voor dierenliefhebbers! Je komt steevast herten tegen, die inmiddels aardig tam zijn. Na de wandeling kan je lekker pannenkoeken eten bij Uitspanning de Oase. Ook voor kinderen heel educatief om te ontdekken hoe waterzuivering nu echt werkt.

 

Wil je naar aanleiding van dit artikel vrijblijvend sparren over het onderwerp Teams en Teamontwikkeling? Neem gerust contact op met Jennifer Lem.

Meer weten over hoe wij over Teams en teamontwikkeling denken? Houd onze pagina over teamontwikkeling in de gaten!

Het rendement van leren en ontwikkelen op organisaties

Hoe blijf je als organisatie relevant in een wereld die continu verandert? Mensen zijn de drijvende kracht achter organisaties. Wanneer je als organisatie investeert in de ontwikkeling van jouw mensen blijf je waarde toevoegen. Als mensen groeien, groeit ook de organisatie! Om deze reden wordt er veel geld geïnvesteerd in leren en ontwikkelen. Maar wat is nu precies leren? En kun je het rendement van ontwikkeling meten? Klaas Toes (CEO) van ROI institute Europe is te gast bij HR podcast, waar hij zijn heldere visie deelt over leren en ontwikkelen, en het meten van rendement van leren in organisaties op bedrijfsresultaten.

Het ROI Institute werkt wereldwijd en doet veel onderzoek in Amerika, waar 40% van de bedrijven het rendement van leren en ontwikkelen op mensen en bedrijfsresultaten meet. In Nederland wordt het meten van resultaat nog vrij weinig toegepast, maar daar komt langzaam verandering in. Binnen marketing ligt sinds de jaren ’60 de focus nadrukkelijk op het verzamelen van data, om de eerstvolgende communicatie uiting zo relevant mogelijk te maken. Maar waarom investeren we binnen HR dan nog zo weinig in het evalueren van het effect van trainingen op mensen en bedrijfsresultaten? Er zijn een aantal organisaties die zich hier al wel mee bezighoudt in de vorm van een “People Analytics” afdeling, die inzichtelijk maakt wat het nu precies de investering in leren en ontwikkelen oplevert. Op basis van deze inzichten kan het management beter leer en ontwikkeltrajecten samenstellen, om in te spelen op organisatieveranderingen. Het samenstellen van een leer en ontwikkeltraject begint bij de cruciale vraag: “welk probleem pak je aan?” en “wat is de meest haalbare oplossing? Wanneer je vanuit management en HR meer focus legt op het verzamelen van data in de organisatie en dit met elkaar deelt, dan weet je precies in welk deel van de organisatie je moet investeren, en waar je rendement op kan behalen.

Klaas Toes (CEO ROI Institute) heeft zich als econoom vastgebeten in het inzichtelijk maken van het rendement van leren en ontwikkelen. Wil jij als HR professional vandaag nog aan de slag met de praktische toolkit om het rendement van leren en ontwikkelen op jouw organisatie meetbaar te maken? Beluister de volledige podcast: https://anchor.fm/hrpodcast/embed/episodes/40—Meten-van-het-rendement-van-leren-en-ontwikkelen-evsvum/a-a5ddmoc 

Wil je vrijblijvend sparren met Klaas Toes over het rendement van leren en ontwikkelen? Neem dan gerust contact op via: https://www.roiinstitute-europe.com/about-us/klaas-toes/

Schrijf je nu hier in voor onze nieuwsbrief! Zo blijf je op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op het gebied van leren en ontwikkelen, en het rendement daarvan op de bedrijfsresultaten.

 

De (waan)zin van de rol van leidinggevenden transfer van leren.

Tekst en fotografie door: Brenda Slagter

In mijn vorige blog virtueel leren en zin van het virtueel leren, ging ik al in op transfer van het geleerde naar de praktijk.  Momenteel onderzoek ik, in samenwerking met Klaas Toes (CEO ROI Institute) en Gooiconsult, wat het rendement is van virtueel leren. Er is veel bekend over de voorwaarden voor effectief offline leren: als je dat weet, heb je de design principes voor succesvol offline leren in handen. Als designer van leerinterventies heb je dan goud in handen. Maar hoe zit dat met virtueel leren ? Zijn de principes dan hetzelfde? Mijn instinct zei “deels wel en deels niet” en hard kon ik het niet maken. Tijd dus om te verdiepen en data te verzamelen zodat we als L&D community effectiever kunnen werken in plaats van alleen op instinct drijven.

Uit al het onderzoek dat ik de afgelopen weken heb gedaan is een cruciaal verschil me heel duidelijk geworden. Tijdens de pandemie is thuiswerken de norm geworden. Veel organisaties hebben al aangegeven, dat ze nooit meer teruggaan naar de oude situatie waarin werken op kantoor de norm was. E-learning was al in opkomst en de inzet daarvan is afgelopen jaar geëxplodeerd. Vaak omdat er een noodzaak was: bijvoorbeeld om Zoom, Teams of andere online vergadermogelijkheden onder de knie te krijgen. Ook essentiële trainingen die je moet volgen om je werk uit te mogen voeren werden virtueel aangeboden. Daarnaast werd er door een grote groep actief geleerd omdat er ‘ineens’ tijd en ruimte voor was. Er is op grote schaal op de werkplek geleerd en die is thuis, of op afstand. Wat is er dan hetzelfde als met offline leren? En wat is daarin dan dat cruciale verschil? De rol van de leidinggevende.

De rol van de leidinggevende

Het is al decennia bekend vanuit onderzoek, dat de leidinggevende een belangrijke accelerator is in de transfer van het geleerde naar de praktijk. ‘Vroeger’ was dit de persoon die actief betrokken was bij het besluit om deel te nemen aan een offline programma. Die verwachtingen had over wat het programma op kon leveren en de link met de business legde. Een leidinggevende kan je stimuleren, uitdagen, ondersteunen bij het toepassen van het geleerde in de praktijk. De leidinggevende is de meeste belangrijke beïnvloeder in dit proces en die staat nu grotendeels buiten spel. Want leidinggevenden hebben grotendeels niet meer door dat je ‘van je werkplek’ bent om te leren. Ze zien niet dat je afwezig bent. Weten niet wanneer je start en/of iets beëindigt.

Ik hoor je denken: niet alle leidinggevenden pakten deze rol effectief op. Dat klopt, en toch: uit jarenlang onderzoek bleek dat hun invloed groter is dan we dachten. Ik zag het ook tijdens mijn eigen afstudeeronderzoek als Onderwijskundige bij Schiphol Group, in ’98. De transfer van het geleerde naar de praktijk was veel groter naarmate de leidinggevende meer betrokken was bij het voortraject en een stimulerende oppakte bij het toepassen van het geleerde naar de praktijk.

Webinar rendement van virtueel leren

Dus hoe gaan we deze belangrijke rol opvangen in deze nieuwe wereld? Waarin virtueel leren  niet meer weg te denken is? Deze en andere vragen beantwoorden  Klaas Toes en ik namens ROI Insitute Europe en Gooiconsult tijdens het webinar voor Develhub over het rendement van virtueel leren op 18 mei, van 10.00-11.30 uur. Wil je aansluiten? Aanmelden kan eenvoudig via brenda.slagter@bsoriginal.nl Ruim 70 professionals gingen je al voor: ben je er ook bij?

Meer weten over dit onderwerp? Neem gerust contact op met Brenda Slagter of Klaas Toes.

Is al dat online en hybride leren eigenlijk zonde van de tijd?

Tekst en fotografie door: Brenda Slagter

Of vergissen we ons hierin? In mijn blog van over virtueel leren sprak ik al over het verschil tussen transformeren en transporteren: twee termen die Ger Driesen aan het begin van de pandemie lanceerde. Massaal werd inhoud van leeractiviteiten online gezet, zonder dat het design werd aangepast. Sommigen liepen toen over van werk, anderen kregen het (ongewenst) heel rustig. Overal zag ik signalen dat er massaal virtueel geleerd werd. Webinars schoten als paddenstoelen uit de grond, trainers gaven hun programma’s plotseling online, scholen gingen over op hybride onderwijs.

Hoeveel werd er ‘meer’ geleerd? In hoeverre werden designs aangepast? Kwamen we wel verder dan ‘geïnspireerd raken’? Deden we iets met al die nieuwe kennis? Passen we het ook echt wel toe? Zijn alle trainers eigenlijk wel in staat om écht effectief online en/of hybride les te geven? Dat vraagt toch om heel andere talenten…

Meerdere keren stelde ik deze vragen aan ervaren L&D specialisten binnen organisaties. Niemand had het antwoord. We deelden best practices met elkaar en ook flaters. Er werd keihard gewerkt om ‘running business’ mogelijk te houden en alle verplichte trainingen (zoals WFT maar ook BHV etc.) online beschikbaar te maken. Dat bleek zowel voor aanbieders van leeractiviteiten als voor deelnemers niet altijd even makkelijk. Laat staan dat er ruimte was om in alle rust na te denken of we écht goed bezig waren met elkaar. We bouwden bruggen terwijl we er op liepen.

Nu de ergste hectiek achter ons ligt, zie ik dat we afstand nemen en vanuit een helicopterview gaan kijken of het klopt wat we doen. En vooral: hoe kunnen we ervan leren naar de toekomst? Wanneer is online en/of hybride leren nu eigenlijk wél effectief? Wanneer behaal je niet alleen je leerdoelstellingen maar is er ook sprake van transfer van het geleerde naar de praktijk? En wanneer draagt dit nu echt bij aan het behalen van organisatiedoelstellingen?

Onderzoek

Dat vraagt om onderzoek en dat dacht ik wel even boven water te halen. Ik zat ernaast. Er is geen actueel onderzoek naar gedaan. Wel heb ik veel artikelen gelezen over de voorwaarden voor rendement van virtueel leren. En die heb ik gelegd naast de aloude voorwaarden voor offline leren. Daarnaast heb ik in samenwerking met ROI Insitute en Gooiconsult waar ik sinds een klein jaar al associate consultant L&D aan verbonden ben een poll uitgezet.  Ben jij L&D specialist en houd je je structureel bezig binnen een organisatie met leren en ontwikkelen? Vul dan onze poll in op onze LinkedIn-pagina. Ik kijk uit naar je bijdrage!

Resultaten

De resultaten presenteren Klaas Toes (CEO ROI Institute Europe) en ik tijdens het webinar voor Develhub over het rendement van virtueel leren op 18 mei, van 10.00-11.30 uur.

Wil je aansluiten bij het webinar op 18 mei, tussen 10.00-11.30 uur, naast ruim 70 collega L&D professionals? Je kunt je hier aanmelden: brenda.slagter@bsoriginal.nl.

Meer weten over dit onderwerp? Neem gerust contact op met Brenda Slagter of Klaas Toes.

5 Tips van Rick de Rijk

Kennis van- en passie voor leren en ontwikkelen, dat is wat ons bindt bij Gooiconsult. Wij zijn altijd op zoek naar nieuwe inspiratie, en we delen dat graag met jou. Daarom vind je voortaan op onze website een aantal lees-, kijk- of luistertips van een van onze experts. We trappen af met de tips van Rick de Rijk (mede) eigenaar van Gooiconsult en expert op het gebied van Leiderschapsontwikkeling:

Tip 1. De film

Gek genoeg: New Amsterdam op Netflix. Een guilty pleasure. Maar inhoudelijk als het gaat om leiderschap buitengewoon interessant. Het verhaal gaat in de kern over de medisch directeur van het New Amsterdam ziekenhuis in New York. Gedreven door idealen en in het bezit van een grote creativiteit kun je per aflevering fantastische voorbeelden zien van hoe je cultuur, gedrag en organisatieontwikkeling ‘aan’ kunt zetten. Door de simpele, terugkerende vraag: “how can I help?” is de externe mindset continue ‘in action’. Zeker dus ook professioneel gezien een aanrader.

Tip 2. Het boek

Ik lees nu deel 1 van de biografie van Obama. Als je tijd wilt maken om eens te vertragen en te reflecteren op leiderschap dan is dit boek een echte aanrader. Obama schrijft op aangename wijze over een “speelveld” waarbinnen je met een aanzienlijke hoeveelheid macht buitengewoon beperkt bent in de executie. Tenzij… En vooral over deze tenzij verhaalt Obama op aangename wijze. Coalities, beïnvloeding, vriendschap, idealen in volle glorie!

Tip 3. Het onderzoek

Karen Sobel Lojeski heeft buitengewoon veel organisaties (over een langere periode) onderzocht op de effecten van virtueel werken. Grenzen vervagen, organizational citizenship staat onder spanning en isolement dreigt. Hoe kun je hier structureel vorm aan geven? Hoe zorg je voor een nieuwe invulling van een natuurlijke affiniteitsafstand? Een echte aanrader voor leiders en teams die in deze virtuele en hybride afstand willen blijven excelleren en innoveren!

Tip 4. Het artikel

In Harvard Business Review verscheen een artikel van Jennifer Jordan e.a. Dit artikel gaat in op de zogenaamde strijd tussen mannelijk en vrouwelijk leiderschap. Of tussen ‘oud’ en ‘nieuw’ leiderschap. De uitkomst laat zich raden: afhankelijk van de context hebben elementen uit beide leiderschapsinvalshoeken zo hun impact. Ben je constante factor of de lerende? Ben je de verteller of de luisteraar. Het verbinden van paradigma’s op zeer verhelderende wijze geschreven. Herkenbaar en helpend!

Tip 5. Het citaat

Soms kom je opeens een citaat tegen. Het is onduidelijk wie de afzender is. En zomaar… recht in het hart geraakt. Voor mij luidt dat citraat als volgt:

“Leadership is about stand-up and speak. Leadership is also about sitting-down and listen

Zo waar. Prachtige tegenstelling waarbij jij in jouw leiderschap wordt uitgenodigd om beide perspectieven te hebben en goed toe te passen. En dan nog een tweede citaat, afkomstig van wijlen Steve Jobs: “You’ve got to find what you love! Don’t settle”.

Wil je vrijblijvend praten over dit onderwerp? Neem gerust contact op met Rick de Rijk.

Meer weten over hoe wij over leiderschap en leiderschapsontwikkeling denken? Hou onze pagina over leiderschapsontwikkeling in de gaten!

Virtueel leren: nooit meer anders! Of toch?

Tekst en fotografie door: Brenda Slagter

De pandemie heeft ons niet alleen massaal aan het online werken gebracht: ook leren en ontwikkelen zijn we in grote getale virtueel gaan doen. Hoe hebben we dat ervaren? En wat is de effectiviteit daar nu echt van? De afgelopen weken ben ik op onderzoek gegaan na gesprekken met L&D specialisten die zich met corporate leren bezig houden.  

23 jaar geleden studeerde ik als Onderwijskundige af op het meten van rendement van leren en rondde dit jaar de training Certified ROI Professional af bij ROI Institute Europe. Het thema houdt me dus al lang bezig. Daarnaast hoorde ik een aarzeling bij L&D specialisten: zijn we nu eigenlijk wel goed bezig, nu we alles versneld online ‘gooien’?

Ger Driesen (Learning Innovation Leader bij aNewSpring) gaf begin vorig jaar in een sessie die ik faciliteerde al aan dat we veel ‘transporteerden’ (lees: materiaal en werkvormen dat uit offline trajecten kwam online beschikbaar maken). Er was echter ook een noodzaak om te ‘transformeren’: het aanpassen van designs, inhoud en materiaal op het online leren. Mijn onderwijskundig instinct zegt dat er nu misschien wel in uren meer geleerd wordt dan voorheen (in elk geval virtueel), maar dat het niet altijd effectief is. Leerdoelstellingen worden mogelijk wel behaald (áls design en inhoud bij elkaar kloppen): maar wordt het geleerde ook echt toegepast in de praktijk? Is er echt ondersteuning van leidinggevende en collega? En wat is de impact op de business?

Onderzoek

Tijd dus voor onderzoek en een goed gesprek met gelijkgestemden. Samen met Klaas Toes (CEO van ROI Institute Europe) en Gooiconsult bereid ik een webinar voor dat we voor Develhub-leden organiseren. Het is echter ook voor niet-leden mogelijk om aan te sluiten en op die manier kennis te maken met dit netwerk voor HRD- en L&D-professionals.

Sluit je aan op 18 mei, van 10.00-11.30 uur? Je kunt je inschrijven via deze link: brenda.slagter@bsoriginal.nl.

Ruim 70 deelnemers gingen je al voor dus voel je welkom!

Poll

En of je aansluit of niet: ik heb een verzoek aan je. Nergens vonden we actuele data rondom het rendement van online en hybride leren. Zelfs niet bij gerenommeerde instituten zoals het CBS. En dus halen we de data zelf op, in samenwerking met ROI Institute en Gooiconsult. Ben jij L&D specialist en houd je je structureel bezig binnen een organisatie met leren en ontwikkelen? Vul dan onze polls in op onze LinkedIn-pagina. De resultaten presenteren we tijdens het webinar en nemen we op in het artikel dat we schrijven op basis van ons onderzoek. Fijn dus als je bijdraagt!

Meer weten over dit onderwerp? Neem gerust contact op met Brenda Slagter of Klaas Toes.

Onze experts aan het woord over de effecten van een jaar lang virtueel werken

We dachten lang dat virtueel werken een hype was, of vooral een tijdelijk gevolg van de coronacrisis. Inmiddels lijkt het erop dat we deels zo zullen blijven werken, ook na de crisis. Wat merken we bij Gooiconsult na een jaar virtueel werken van het effect op teams en teamontwikkeling? En welke rol heb je hierin als leidinggevende? We vroegen het onze eigen experts Teams en Teamontwikkeling Victor Burger en Jennifer Lem.

Over de vraag naar teamontwikkeling sinds de start van de coronacrisis zegt Jennifer: “Wat om te beginnen opvalt, is dat de vraag naar leren en ontwikkelen überhaupt gewoon door blijft gaan. In de eerste lockdown kregen we bij Gooiconsult veel vragen over leidinggeven op afstand. Toen ontwikkelden we de TACT-webinars. Bij de tweede lockdown werd al snel duidelijk dat het veel langer ging duren. Toen zijn we ons meer in de impact van langdurig virtueel werken op de samenwerking in teams en op de businessresultaten gaan verdiepen. En daar komen nog steeds heel veel vragen over”. Victor vervolgt: “Als je iets meer dan een jaar geleden tegen mensen had gezegd: ‘We doen sommige programmaonderdelen online’, dan was de reactie geweest ‘Online? Nee hoor, daar zijn we niet op ingericht’. Voordeel van de crisis is dat we daar nu doorheen zijn en het inmiddels echt normaal is. Dat geeft meer keuzevrijheid in de wijze van uitvoering”.

De visie van Gooiconsult op teamontwikkeling bij werken op afstand

Jennifer vervolgt: “Voor het virtuele tijdperk werkten deelnemers vooral bínnen de sessies waar ik bij aanwezig was. Daarmee had ik controle en kon ik monitoren. Nu merk ik dat teamleden heel serieus met tussentijdse opdrachten aan de slag gaan. Als je een team een paar keer ziet en je denkt met hen goed samen na over wat ze willen bereiken gaan ze actief aan de slag en vinden ze het leuk om elkaar op te zoeken voor opdrachten in het kader van teamontwikkeling. En ze komen terug met fantastisch materiaal. Het lijkt of ze op deze manier een reden hebben om elkaar virtueel te ontmoeten voor iets anders dan puur inhoudelijk werk. Iets wat eerder normaal was en vanzelf ging, maar nu echt georganiseerd moet worden. Ik heb daarbij gemerkt dat intervisie als methodiek* online misschien nog wel beter werkt dan in een fysieke setting. Dat past bij onze visie op teamontwikkeling, dat je je als trainer bij teambegeleiding niet te veel bemoeit met het proces, maar als gelijkwaardige opstelt ten opzichte van het team en ze vooral hun eigen proces laat hebben.

Victor denkt dat teamontwikkeling in co-creatie virtueel ook beter gaat dan fysiek:

“Voor ons is het team eigenaar van het teamproces, en dat betekent dat mensen zoveel mogelijk zelf moeten doen. Alleen op onderdelen ga je een beetje doceren, als je wat wil uitleggen, maar de algemene begeleidingsvorm is toch wel teamcoaching. En dat betekent dat je het team de ruimte geeft om vooral dingen zelf te doen en zelf op te pakken. Dat creëert eigenaarschap. En we hebben ontdekt dat dát online misschien zelfs nog wel beter kan dan in een fysieke setting, omdat je als trainer of facilitator makkelijker ‘uit’ kan staan. Als je in een zaal zit, is je aanwezigheid behoorlijk bepalend. Vaak zit je letterlijk voor de groep en nu ben je gelijk aan de groep, want je bent gewoon een van de icoontjes op het scherm.”

Om échte veranderingen te kunnen bewerkstelligen, moet volgens de visie van Gooiconsult de team-aanpak soms op een prettige manier ontwrichtend zijn. Volgens Victor kan ook dit goed op afstand: “Fysiek kan je natuurlijk goed plezierig ontwrichten. Mooi voorbeeld is de organisatie die meer openheid wilde, waar in het weekend alle deuren werden verwijderd. Online kunnen dat soort dingen niet. Maar je kan wel ‘talig’ ontwrichten en gebruikmaken van de hier- en nu situatie. Zo sprak ik laatst bijvoorbeeld iemand die aangaf zichtbaarder te willen worden in de organisatie. Ze zat in de auto en ik zei tegen haar: ‘Dat vind ik wel grappig, want ik kijk al 20 minuten tegen het pratende dak van je auto!’. Over de online check-in met teams zegt Victor: “Als we met een groep nog niet compleet zijn, merk je vaak dat dat een beetje onwennig is, vaak valt er een ongemakkelijke stilte. Tegenwoordig ga ik niet meer zwijgend zitten wachten tot iedereen er is. Net als wanneer iemand als eerste in de trainingszaal zou komen begin ik alvast een gesprekje. Ik merk dat ik hier veel bewuster aandacht aan besteed dan toen we nog live trainden. Toen ging dat veel meer vanzelf.”

Knock-out criteria bij virtuele teams

De Gooiconsult teamaanpak start altijd met een kennismakingsgesprek om te toetsen of er sprake is van een echt team. Dit doen we op basis van een drietal knock-out criteria. Dit zijn groepsgrootte, stabiliteit en interafhankelijkheid. Volgens Jennifer blijft het criterium voor de ideale groepsgrootte van vijf tot acht personen gelijk in een virtuele context:

“Wat ik veel tegenkom, is dat er nog steeds teams van 20-25 mensen zijn die online teamstarts doen. Je kan je wel voorstellen wat de effectiviteit daarvan is en wat voor effect het heeft op de inhoud en de relatie. Dat is een enorme uitdaging voor degene die zo’n teamstart leidt. Ik raad managers daarom aan om, als het qua rollen en taken niet uitmaakt, dergelijke grote teams te splitsen, en dan twee keer de teamstart doen, of er een door iemand anders te laten doen uit het team.”

Jennifer vervolgt: “Het tweede knock-out criterium, stabiliteit, lijkt vloeibaarder geworden onder langdurig virtueel werken. Stabiliteitsfactoren als weten wat je thuisteam is, of weten hoe lang de levensduur is van een team, worden steeds losser. Stabiliteit wordt daarmee dus ook een ruimer begrip. Dat betekent niet dat een team geen stabiliteit meer nodig heeft, maar door virtueel of hybride werken moet je het niet meer zoeken in de oude begrenzingen. Dus je kan bijvoorbeeld in een team zitten met collega’s van de interne organisatie, maar ook met leveranciers en met de klant. Uiteindelijk zal dat effect hebben op de stabiliteit, en zal je dus ook de sense of belonging moeten organiseren. Want je moet ergens een home base hebben, anders voel je nergens dat je erbij hoort. Dat is iets wat ik zelf merk in deze tijd. Ik vind het bijzonder fijn om Gooiconsult als home base te hebben.”

Virtueel werken heeft volgens Victor binnen teams weinig effect op het derde knock-out criteria, de interafhankelijkheid -de mate waarin de teamleden elkaar nodig hebben om hun werk te kunnen doen. Hoogstens wordt dit versterkt: “Als er in een team al een lage interafhankelijkheid is, gaan ze elkaar virtueel al helemaal niet meer opzoeken.” 

Effecten van langdurig op afstand werken

“We hebben gemerkt dat langdurig op afstand werken ervoor zorgt dat dingen die al niet goed op orde waren, in de spotlight komen te staan. En eigenlijk is dat heel logisch, want onder druk worden zaken zichtbaarder. Zo dacht een van onze klanten dat ze een training online vergadertechnieken nodig hadden omdat er niet effectief online vergaderd werd sinds de coronacrisis. Al snel bleek echter dat de vergaderingen voorheen ook niet altijd effectief verliepen, dat was geen gevolg van het virtueel werken. De oplossing was om gedragen nieuwe afspraken met elkaar te maken over hoe voortaan te overleggen, in plaats van een vaardigheidstraining. Door virtueel werken worden zaken die al langer speelden dus zichtbaarder, omdat ze meer hinderen in de samenwerking”, zegt Jennifer.

Volgens Victor zorgt langdurig virtueel werken vooral voor verarming:

“Het verminderen van spontaniteit en collegialiteit is een van de schadelijke effecten van werken op afstand bij teams. In een fysieke setting kun je gewoon met elkaar praten. Over hoe het gaat, waar men tegenaan loopt, waar eventueel gedoe is ontstaan over foute interpretaties, et cetera. De blijvende negatieve impact van langdurig virtueel werken zal pas op langere termijn echt duidelijk worden. Zo zou het bijvoorbeeld goed kunnen dat over een tijdje blijkt dat nieuwe medewerkers die in de coronatijd bij een team zijn gekomen, toch niet goed aarden. Het begin is namelijk de tijd dat je openstaat voor nieuwe contacten. Dan zijn de zaken nog kneedbaar. En als je dat in de eerste zes maanden niet goed invult, zou ik me kunnen voorstellen dat het echte aarden niet meer lukt”.

Jennifer vervolgt: “Het is in een fysieke context veel makkelijker om complexe problemen te bepreken. Complexiteit zit immers vooral in de relatie. Bij langdurig op afstand werken doe je vaker en makkelijker aannames, je bent vooral vanuit je computer bezig, waardoor je op de lange termijn roofbouw op de relatie pleegt. En om dat op te lossen is het vaak toch nodig om een goed gesprek te voeren. Het liefst fysiek, maar als dat niet kan, dan moet je een online gesprek -waarin de misverstanden worden benoemd en besproken- organiseren zodat het boven tafel komt. Want zonder de fysieke context gebeurt dat niet meer spontaan”.

‘Toevallige’ ontmoetingen organiseren

Voor Jennifer was het belang van die toevallige ontmoetingen een echte eyeopener: “Ik denk dat we die allemaal voor lief hebben genomen in het verleden en soms zelfs irritant hebben gevonden. Je kent het wel, de aanloop naar een vergadering bijvoorbeeld. Dan kom je onderweg naar de vergadering nog tien man tegen waar je gezellig tegen moet doen. En als we dan eindelijk zitten is het van ‘Hoe is het met je?’ en moet je daar weer beleefd op ingaan. Maar zonder deze fysieke ontmoetingen worden we een soort werkrobots die alleen maar productie leveren. En zo ga je elkaar op een gegeven moment ook behandelen.”

 Victor vervolgt: “Je hoort het mensen op de virtuele werkvloer, en dus ook leidinggevenden na een informeel overlegje vaak zeggen: ‘Nou het was ontzettend leuk, maar ik ga nu weer aan het werk’. Het probleem is dat leidinggevenden dat ook echt zo voelen. Terwijl dat losse gesprekje, dat belletje vanuit de auto om een collega te vragen hoe het nou gaat of een informeel netwerkje opzetten om te zorgen dat mensen bij elkaar betrokken blijven, dat is ook je werk! Ik zou dus vooral zeggen: onderschat je productiviteit niet. Want alle tijd die je achter de laptop zit, ben je aan het werk, ook als je lol maakt met collega’s want dan ben je aan het bouwen aan dat menselijke aspect. Dat is een wezenlijk onderdeel van je werk. Ook als je gewoon wat zit te praten met mensen. Het is voor leidinggevenden belangrijk om te begrijpen dat dit directe impact op de businessresultaten heeft. je bent als leidinggevende eindverantwoordelijk voor het welbevinden van je team en de sociale context. Als je daar zelf niet zo van bent, moet je zorgen dat het georganiseerd wordt”, zegt Victor.

Jennifer benadrukt: “Het is onderdeel van je vak. Veel leidinggevenden realiseren zich onvoldoende dat het onderdeel van hun opdracht is om het team bij elkaar te houden en zo optimaal mogelijk te laten functioneren. Door virtueel werken is het zelfs een nog belangrijker aspect van je rol als leidinggevende, terwijl je ziet dat in veel teams leidinggevenden hier nu juist minder aandacht aan besteden. Voor ons is effectiviteit: productiviteit, het welzijn van de teamleden en het is de kwaliteit van de samenwerking, waarvan ook het lerend vermogen van het team onderdeel is. En dat hangt weer samen met welzijn en de productiviteit. Daar gaat het over als leidinggevende, over die effectiviteit en jij moet dat in die rol kunnen ondersteunen, faciliteren, uitdagen. Dat is de reden waarom wij het webinar Virtueel leiderschap: In 6 stappen naar effectief hybride samenwerken hebben ontwikkeld. Zodat je dit als leidinggevende met je team op maat, naar jouw specifieke behoefte kunt organiseren”.

Meer weten over dit onderwerp? Neem gerust vrijblijvend contact op met Victor Burger of Jennifer Lem.

Wil je zelf met je team aan de slag om effectiever online samen te werken? Vraag het webinar Virtueel leiderschap: In 6 stappen naar effectief hybride samenwerken aan!

Meer weten over onze visie op teams en teamontwikkeling? Vraag gratis ons whitepaper ‘Scherp zicht op succes van teams’ aan.

*Intervisie wordt bij Gooiconsult ingezet als methodiek om op een gestructureerde manier kennis en ervaring van teamleden met elkaar te delen, ten bate van een teamuitdaging.

 

 

“Leiderschapsontwikkeling door te ont-leren, hoe fijn is dat?”

In een interview in NRC benadrukten Rituals CEO Raymond Cloosterman en HR Directeur Irene Vernie onlangs het belang van de mensen áchter het snelst groeiende beautymerk van Europa. Hun leiderschapsmodel FOAM, ontworpen door Jitske Zengerink (Head of P&OD), speelt hierbij een grote rol. Vanuit Gooiconsult en ROI Institute Europe zijn we er trots op dat wij ze konden helpen bij de ontwikkeling ervan. Maar wat was precies het idee achter FOAM en waarom werkt het zo goed? We vroegen het Rick de Rijk en Renée Lubberdink die bij dit proces betrokken waren.

Snelle groei

Gevraagd naar de oorspronkelijke vraag zegt Rick: “Rituals is een heel sterk, snelgroeiend merk. Het gaat ontzettend goed met ze, maar om dat vol te houden hebben ze een sterke organisatie nodig. Wat bij snelgroeiende organisaties namelijk op de loer ligt, is dat ze door de snelle groei te bureaucratisch en traag worden.”

Zich hiervan bewust, brachten Jitske Zengerink (Rituals) en haar afdeling eerder al in kaart wat er nodig was om die snelle groei in goede banen te leiden. Dit deden ze onder andere met Bain & Company, vanuit het Founders mentality gedachtengoed. Vanuit de wens de Rituals-cultuur te behouden en een kader te bieden voor gedrag, werd zo de basis gelegd voor het FOAM-leiderschapsmodel. Omdat Jitske graag wilde dat het model daadwerkelijk zou bijdragen aan de strategische doelstellingen, vroeg ze Gooiconsult mee te denken over de ontwikkeling ervan:

“Gooiconsult heeft ons geholpen om het model te valideren en praktisch toepasbaar te maken voor de hele organisatie, en vervolgens ook met de implementatie. Heel fijn dat Gooi in staat bleek op een snel rijdende trein te stappen en aan te sluiten bij wat er reeds was. Dit maakt dat het model zowel klopt vanuit onze Rituals-cultuur alsook vanuit een meer theoretisch kader”.

Het FOAM leiderschapsmodel

Op de vraag waar FOAM volgens hem voor staat zegt Rick: “Rituals is met FOAM begonnen omdat ze een heel sterk value driven company zijn. Die values dreigden door de snelle groei te verwateren. Men was daarom op zoek naar een manier om binnen de values leiderschapsgedrag te definiëren waar altijd de focus op moet blijven. En dat werd het FOAM-model: Frontline obsession, Ownership, Aim big act small en Make the connection.

”Met dit model is het eenvoudig de klant centraal te blijven stellen, medewerkers verantwoordelijkheid te laten nemen, doelen te bereiken en verbinding met elkaar te maken. “Omdat het zo klopt, is het voor iedereen heel makkelijk om te omarmen en ermee aan de slag te gaan.”, zegt Irene Vernie van Rituals.

Op de vraag hoe bekend FOAM is binnen Rituals zegt Renee: “Wereldwijd is men nu tot op het niveau van de shopmanagers bekend met FOAM. Wat dat in de praktijk betekent is dat het beeld van FOAM binnen Rituals echt wel bekend is. Dat is het beeld van de vier elementen met daaronder het gedrag dat we met elkaar hebben gedefinieerd.”

Foam model Rituals

FOAM-model, Rituals (Bron: FOAM-book Rituals)

Rick: “We zijn al vanaf het begin het gewenste gedrag concreet gaan maken dat hoort bij de vier letters. Tot zover niets nieuws. Dit doen veel leiderschapsmodellen en talentprofielen. Wat ons onderscheidt is dat we tevens in kaart brachten wat het niet helpende, maar wel heel zichtbare gedrag was. Een voorbeeld hiervan is op het hogere management ‘wachten’ voordat jij een besluit kunt nemen.”

“En soms is het nu eenmaal makkelijker om te stoppen met dit ‘niet helpende’ gedrag”, zegt Renee “Het is een illusie om te denken dat iemands minst sterke eigenschap ooit een sterke eigenschap wordt. Door mensen inzicht te geven in beide kanten kunnen ze zelf hun strategie bepalen: minder ‘niet helpend’ gedrag laten zien of sterke eigenschappen verder versterken.”

FOAM-onboarding

Rituals zorgt al vanaf de on-boarding dat new hires met FOAM te maken krijgen. En vervolgens in de hele employee journey. Rick: “Dit doet men ondermeer door doelstellingen in de rol te koppelen aan FOAM-gedrag en dit ook mee te nemen in de performance reviews. Learning & Development binnen Rituals is daarnaast deels samengesteld op basis van de vier letters van FOAM. Voor elk thema van FOAM zijn trainingen, ontwikkeltips en interventies die men kan doen. Van kleine filmpjes, tot mini cursussen, tot het lezen van een leuk artikel, et cetera. Dus men voert het, zoals het een sterk merk betaamt, in de breedte door.”

Succesfactoren

Over de succesfactoren bij de implementatie van het model zegt Rick: “De eerste succesfactor bij de lancering was de naam die Jitske ervoor verzon: ‘FOAM’ is natuurlijk het iconische product van Rituals en valt daardoor heel goed. De tweede succesfactor was dat Renée en haar mensen in staat waren om het zo concreet te maken dat de mensen bij Rituals zich er een heel goede voorstelling van konden maken. De derde succesfactor is dat er binnen Rituals zoveel getalenteerde mensen werken dat het niet primair gaat over hoe ze nog beter moeten worden, maar vooral dus over de vraag: Hoe doen we de dingen met de beste intenties niet zo handig? Op basis van dat gegeven lieten we mensen aan de hand van een 360graden scan in de spiegel kijken. ‘Plezierig ontwrichten’, noemen wij dat ook wel bij Gooiconsult. De vierde succesfactor tenslotte, is dat wij in volledige co-creatie invulling aan het model hebben gegeven.

Vaak zie je dat mensen naar een klasje moeten waar ze horen hoe het management het bedacht heeft. Dat is bij Rituals niet gebeurd omdat zij als creatief bedrijf het principe van co-design omarmen – alle lagen in de organisatie hebben hun bijdrage geleverd- en dat vind ik fantastisch, dat sluit helemaal aan bij de Gooiconsultvisie.”

Maatwerk

Om het belang van maatwerk bij leertrajecten verder te onderstrepen, voegt Renee eraan toe: “De uitdagingen en specifieke businessresultaten verschillen enorm per organisatie. Zo was er hier al een sterk merk en was het vooral de interne organisatie waar grip op nodig was. ‘Wat doen we nou waarmee we zo succesvol zijn? En wat doen we nou wat niet zo handig is waardoor we onszelf in de weg zitten?’ Door dat concreet te beschrijven en ermee te reflecteren op je eigen gedrag in een 360graden scan, creëer je al direct beweging. Immers, als je bijvoorbeeld als leider weet dat door jouw micromanagement de mensen om je heen geen eigenaarschap kunnen nemen, dan stop je ermee, omdat je er je eigen businessresultaten mee in de weg zit. En hoe fijn is dat? Leiderschapsontwikkeling waarin je vooral iets te ont-leren hebt. Heerlijk!”

Rick: “FOAM ‘ademt’ Rituals, waardoor de acceptatiegraad groot is, want dit is hun taal. Met een kleurtjestest heb je een algemene taal, die we allemaal begrijpen. Maar die gaat niet over de dilemma’s in mijn werkelijkheid, waardoor ik er niet met de grootst mogelijke impact wat aan kan doen. Het aangaan van een traject, volledig afgestemd op de werkelijkheid van de klant en van de interne organisatie, maakt het voor ROIE mogelijk om heel precies terug te koppelen wat er speelt. En voor Gooiconsult maakt maatwerk inzichtelijk wat er nou echt aan gedaan moet worden.”

“Als ROIE de meting heeft uitgezet, het rapport oplevert en er kijkt nog een facilitator van Gooiconsult naar voor de start van een teaminterventie, dan hebben we het werk eigenlijk al voor de helft gedaan. Omdat wij door ons maatwerk zo superscherp en nauwkeurig kunnen interveniëren. Het klinkt als een goocheldoos, maar dat is eigenlijk wel letterlijk wat we doen.”

Droomscenario

Binnen Rituals doen ROIE en Gooiconsult bijna alles samen. Rick: “Om een paar redenen is dat een droomscenario: Je benut elkaars kracht hierin. Het profiel wat er is gekomen, is echt absoluut 100 procent topkwaliteit van ROIE. Dat kunnen heel veel partijen gewoon niet. Tegelijkertijd is de interventie-kant zoals we bij Gooiconsult doen, ook iets dat veel partijen niet kunnen. Veel ‘traditionele’ partijen kiezen voor het focussen op ‘gaps’ en dat overbruggen door mensen ‘beter’ te maken. Vaak een lange weg en allesbehalve inspirerend. Wij doen dat anders. Ont-leren en vooral benutten van het aanwezige talent kenmerkt onze aanpak. En dat we deze twee dingen kunnen combineren maakt dat we constant op het scherpst van de snede de juiste dingen doen.”

Cultuur

Voor Gooiconsult en ROI Institute Europe is de heersende cultuur binnen een organisatie en de rol die cultuur speelt in het licht van ontwikkeling heel belangrijk. Zo zegt Rick over de cultuur bij Rituals: “Het zijn heel erg leuke mensen zijn die graag in beweging komen, waar je alles tegen mag zeggen, met humor en wederzijds respect als vertrekpunt. En voor mij is dat een heel belangrijk onderdeel van co-creatie. Want je kan natuurlijk inhoudelijk met elkaar de juiste dingen doen, maar op het moment dat het leuk is, of op het moment dat het ook niet leuk mag zijn -wij zijn best af en toe scherp geweest; als je plezierig ontwricht betekent dat dat je dus ook echt niet alleen maar leuk bent tegen mensen- maar op het moment dat dat mag, dan bereik je gewoon de beste resultaten.”

Meer weten?

Wil je ook aan de slag met leiderschapsontwikkeling? Mail naar: Rick de Rijk

Wil je aan de slag met het meten van leerresultaten? Mail naar: Renée Lubberdink

Hoe leer je leren in een snel veranderende wereld?

Volgens het World Economic Forum (WEF) vraagt de -mede door Covid- steeds verder gaande digitalisering van de wereld waarin we nu leven om veel nieuwe skills. Nieuwe skills als analytics, innovatief denken en leiderschap. In hun vorig jaar verschenen rapport “The future of skills” stellen zij dat 40% van de werknemers deze nieuwe skills al binnen zes maanden nodig heeft.

Learning Week

Tijdens de zgn. Learning Week, die een van onze klanten twee keer per jaar organiseert, kunnen medewerkers op een laagdrempelige manier kennismaken met onderwerpen als leiderschap, vitaliteit en data analytics. Dit keer stonden de kritische skills van de organisatie centraal. Omdat maar liefst 94% van de business leiders verwachten dat medewerkers nieuwe skills ontwikkelen op de werkplek, staan deze skills bij heel veel organisaties hoog op de (Learning & Develeopment) agenda.

Het WEF geeft ook aan dat er tevens meer aandacht nodig is voor actief leren en leerstrategieën. Daarom bood Gooiconsult voor deze Learning Week, naast webinars over leiderschap en teams, ook webinars over leren leren en mindset. Daarmee heeft elke medewerker duurzame strategieën in handen, onafhankelijk wat er geleerd moet worden. Tijdens onze webinars deden meer dan 800 medewerkers mee aan de eerste kennismaking op deze belangrijke thema’s.

Maatwerk in leren

Gooiconsult ontwikkelt maatwerkprogramma’s op het gebied van leiderschap, commercie en teams. In onze programma’s hebben wij aandacht voor het hoe van leren:

  • Leren leren start met focus. De organisatie en het team waar jij werkt heeft een koers, een verlangen waar het naartoe gaat en daarmee ook een impliciet of expliciet appèl op de ontwikkeling van de deelnemer. Dit onderdeel nemen we altijd mee in onze aanpak. Het werk gaat dus mee in het leren. Dit helpt niet alleen bij het leren leren maar ook bij transfer, impact en rendement;
  • De tweede vorm van focus is de vorm voor de deelnemer zelf: Door (generieke) skills te vertalen naar concrete gedragingen die herkenbaar zijn voor de medewerkers, kan de deelnemer via een 360 graden feedback tool meten hoe hij zich verhoudt tot het gewenste (skill) niveau;
  • Met de uitkomsten van de feedback tool, bepaalt de deelnemer een voor hem relevant, persoonlijk doel: dit stimuleert de motivatie om te leren;
  • Geef de lerende learner control. We leren deelnemers om via intervisie gestructureerd met elkaar te blijven leren op voor hen relevante thema’s, maar gebruiken ook een zgn. sportschoolmethode zodat iedereen met datgene aan de slag gaat wat voor hem het meest relevant is;
  • Vroegtijdige en frequente feedback en reflectie zijn belangrijke hulpmiddelen om te leren; naast de 360 graden performance scan, stimuleren wij feedback én reflectie via G@PP, een digitale leertool die wij per programma kunnen aanpassen;
  • De facilitator zoals tools, trainer, het materiaal waar je mee werkt om te leren: jij moet de zekerheid hebben dat het relevant is voor jou. Geen wasstraat dus maar just enough, just for you and just in time;
  • Leren versnel je door anders naar jezelf en de omgeving te kijken. Alleen aandacht voor gedragsverandering is dus niet voldoende; aandacht voor mindset bij de start van onze programma’s zorgt voor een VIER KEER grotere kans voor een succesvolle (organisatie)verandering.

De Gooiconsult Top 4 van belangrijke skills voor de 21ste eeuw:

  • Nieuwsgierigheid: nieuwsgierigheid is de driver om te leren, om te verbeteren en te innoveren, om te veranderen, om jezelf en anderen uit te dagen;
  • Probleem oplossen: onze wereld verandert snel en de toekomst is onzeker. Met probleem oplossende skills ben je in staat een diversiteit aan problemen die je tegenkomt, op te lossen.
  • Zelfmanagement/leiderschap: deze skill is belangrijk om jezelf aan het werk te zetten maar wellicht nog belangrijker om jezelf te leren hoe je met stress, spanning en onzekerheid kan omgaan. Voor leiders belangrijk voor de leider zelf én voor iedereen in zijn omgeving.
  • Samenwerken: gezamenlijk realiseren van een doel en anderen daarbij kunnen aanvullen en ondersteunen. Naast off line samenwerking is er nu ook aandacht nodig voor effectieve online samenwerking.

De Covid pandemie versnelt de (snelheid van) digitalisering en vergroot de onzekerheid over de toekomst. Aandacht voor duurzame leerstrategieën bij het ontwikkelen van de gewenste skills is daarmee geen luxe maar noodzaak. En daar helpen wij jouw organisatie graag bij. Neem vrijblijvend contact met ons op.

Met dank aan Perflectie (G@PP), Arbinger NL (Mindset) en ROI Institute Europe (performance scans).

Bron: https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020/in-full

Never waste a good crisis

Niet naar kantoor, wat kunnen we wel doen?

Voor veel medewerkers veranderde vanaf maart de werksituatie naar thuis werken of hybride (in ploegendiensten). Na de eerste periode waarin we vol adrenaline doorploeterden, worden we steeds meer moe van het vele turen naar het scherm. En er word geklaagd dat het moeilijk is contact te maken via een scherm, dat vergaderingen moeizaam gaan doordat deelnemers afgeleid zijn (nog afgezien van de technische problemen en dat er geen ruimte meer is voor sociale interactie (de zgn. koffieautomaat of wandelgang gesprekjes). Daarom wil de helft van de medewerkers graag weer (deels) naar kantoor*.


Plezierig ontwrichten

Toch wil ik graag de stelling aan dat het niet altijd aan het scherm ligt dat je geen ofminder contact maakt. Op kantoor waren er vast ook al vergaderingen waar 80% niet of niet geheel meedeed en zich verschool achter zijn laptopscherm waar mailtjes werden weggewerkt of facebook werd bekeken. Iedereen stortte zich op de agenda en maakte alleen het obligate rondje hoe het is (“goed hoor, druk”). Persoonlijke aandacht begint bij de ander zien als mens. Dat is zo bij face to face contact maar ook als je via digitale kanalen met elkaar communiceert.

Never waste a good crisis

Een veelgehoorde kreet in een crisis is ‘never waste good crisis’ dus laten we hier en nu bepalen wat we hieraan kunnen doen.

  1. Onderzoek overtuigingen: onderzoek welke overtuigingen jij of jouw team heeft over digitaal communiceren. Voorbeelden die wij regelmatig tegenkomen zijn:
  • Niet aanraken = geen contact
  • Aandacht moet je kunnen zien
  • De camera moet altijd aan voor optimaal digitaal persoonlijk contact
  • We moeten ons beperken tot de agenda in een digitaal overleg

Welke helpende of belemmerende overtuigingen heb jij?

  1. Bespreek met elkaar de uitgangspunten voor jullie communicatie:
  • Vanuit welke intentie/mindset neem jij deel aan dit gesprek? Ben je er met je volledige aandacht bij? Zijn beide partijen bereid om via het scherm contact te maken?
  • Kun je neutraal naar anderen luisteren, zonder oordeel?
  • Ben je alert op signalen dat de ander iets anders voelt/denkt dat dat hij/zij zegt of uitstraalt?
  • Durf je die signalen te benoemen (ik dacht waar te nemen dat…)?
  • Denk na met wie je communiceert. Bij een gesprek met een klant moet jij misschien iets harder je best doen maar bij een collega mag je verwachten dat jullie er allebei met aandacht bij zijn. Als je merkt dat dat niet zo is, durf dat dan te benoemen.
  • Denk na wat het doel is van je communicatie: wil je alleen maar informatie doorgeven of een echt gesprek voeren. Ook bij informatie doorgeven, moet je iedere keer checken: Hé ben je er nog? Zitten we met elkaar op 1 lijn?
  1. Deze tips helpen jou en jouw collega’s:
  • Stel je laptop zo op dat je recht in de camera kan kijken. Zet je notificaties uit en richt jouw volledige aandacht op het gesprek.
  • Maak afspraken in jouw team over wat er met en zonder beeld kan. Sommige afspraken kunnen ook via de telefoon (en dan kun je intussen een lekker blokje om!). Mijn favoriet is om informatie in een powerpoint met audio te ‘ondertitelen’; door deze voorbereiding kunnen we in het overleg snel tot de kern komen.
  • Als je op kantoor werkt, neem je af en toe een pauze door naar de koffieautomaat te lopen of even bij het bureau van een collega te stoppen. Thuis kan dat natuurlijk ook. Neem een pauze, wandel met de hond, staar eens 10 minuten voor je uit (mijn favoriet: de hangmat!).
  • Spontaan een borreltje doen is lastig maar je kunt wel momenten organiseren zonder agenda, met alleen maar als doel om te verbinden (mijn favoriet is om vragen te stellen als: welke serie kijk je nu, wat is je favoriete liedje of een spelletje zoals een pubquiz of bingo).
  • Bel eens iemand spontaan op en stel alleen maar vragen: Hoe is het? Waar maak je je zorgen over? Kan ik je ergens mee helpen? Wat was jouw succes van deze week?
  • Maak tijd voor sociale interactie aan het begin van de afspraak.

Natuurlijk verlang ik ook weer naar (deels) werken op kantoor. Ik wil spontaan de slappe lach krijgen met mijn collega’s, een high five geven bij een succes of iemand feliciteren met minimaal een handdruk. Zo lang dat niet mogelijk is, concentreer ik mijn aandacht op persoonlijk contact via de vele digitale kanalen die we ter beschikking hebben.

Gooiconsult heeft de afgelopen periode meer dan 2500 leiders in verschillende (profit en non-profit) organisaties geïnspireerd en tot actie aangezet in zgn. TACT webinars. Deze webinars gaan over de vier werkende bestanddelen voor leiders in crisistijd (trust, accountability, communicatie en team). Ook ondersteunen wij teams in verandering met de Gooiconsult Teamaanpak om een goed werkend team te ontwikkelen.

Wil je meer weten? Kijk hier of neem contact op.

Patricia Steen – Luijten

Met dank aan Marit Meijer.

*Bron: HR Praktijk

Hoe zorg je als leider voor een effectief team op afstand?

In tijden van crisis zijn er voor leiderschap vier hefbomen die ervoor zorgen dat jouw team bij elkaar blijft, de performance op peil blijft en het anders werken zo soepel mogelijk verloopt. Deze vier elementen verzamelen we onder de noemer TACT. Dit staat voor Trust, Accountability, Communicatie en Team. Als deze vier op orde zijn kun je ook in tijden van grote verandering en afstand, de boel bij elkaar houden. Juist nu wil je dat het teamverband sterk blijft, er saamhorigheid is en doelen nog in het vizier zijn. Daarom is aandacht vanuit leiderschap voor deze vier elementen nu zeer verstandig. De vierde hefboom vanuit leiderschap is Team.


leider thuis team op afstand

TEAM

Wat momenteel erg leeft binnen organisaties en bij leiders is de vraag ‘Hoe houd ik nu de roedel bij elkaar?’ Hiervoor werken onderstaande aandachtspunten:

  • Relatie eerst, inhoud volgt later
  • Zonder richting geen resultaat
  • Als je met teamsamenwerking bezig wilt zijn, moet je vooral niet alleen met teamsamenwerking bezig zijn

Belangrijk in tijden van verandering en afstand is allereerst dat de onderlinge relaties goed zijn. Best een uitdaging voor een team op afstand. Door de telefoon en via schermen contact houden geeft een andere dynamiek. Hoe iedereen afzonderlijk daarmee om gaat is verschillend. Weet hoe dit leeft bij alle teamleden. Als je als leider de relaties tussen jou en de teamleden goed kunt houden en ook het teamverband onderling, heb je een goede basis. Daar werken de andere TACT-elementen als Trust, Accountability en Communicatie ook aan mee.

Vervolgens moet je ook voldoende richting geven. Waar gaan we heen met het team? Is dit hetzelfde als voorheen of zijn de organisatie- en teamdoelen wellicht aangepast in deze situatie. Alleen bij een heldere koers kom je tot resultaten. Dit is extra belangrijk nu het in de omgeving ‘rommelt’ en er veel onzeker en onduidelijk is.

Tot slot is het focussen op teamsamenwerking goed als je het in een groter geheel bekijkt. Je kunt pas van een goede teamsamenwerking spreken als alle onderdelen van teameffectiviteit op orde zijn.

De 5 condities voor teameffectiviteit

Er zijn vijf bewezen condities die van belang zijn voor effectief teamgedrag (Hackman). Hiermee zorg je dat jouw team in shape is en goed kan functioneren. Dus vooral nu belangrijk om aandacht voor te hebben.

Team condities Gooiconsult

  1. Organisatie
    Hoe staat het met de processen, het thuiswerken, middelen als laptops, programma’s, etc. Is alles goed geregeld zodat teamleden op afstand hun werk goed kunnen uitoefenen? Naast middelen hoort ook de juiste informatie hierbij.
  2. Coach
    Is er voldoende coaching beschikbaar? Is feedback (nog) een onderdeel en ervaart het team voldoende steun? Elementen die soms vergeten kunnen worden als er veranderingen zijn. Niet uit onwil maar omdat de crisissituatie eerst vraagt om primaire zaken zodat werken op afstand überhaupt kan. Toch is coaching nodig om de boel bij elkaar te houden en kan dit verder worden uitgebreid als het werken op afstand in de basis staat.
  3. Koers
    Zijn jouw teamleden bekend met een heldere koers? De koers van een organisatie of van een team komt in tijden als deze vaker onder druk te staan. Bij korte termijn activiteiten zal het sneller goed gaan maar juist de gemeenschappelijke koers maakt dat mensen samenwerking opzoeken. Blijf het team bewust maken van de koers. Teamgedrag verdwijnt meteen als er geen gezamenlijkheid (meer) is. Het risico bestaat dat individuele doelen en eigen interpretaties de overhand nemen. Dus zorg ervoor dat het team weet waar het samen naartoe werkt.
  4. Ik
    Doordat een team een groep is, is er bij teams en teamontwikkeling meestal een grote focus op de groepsdynamiek. Toch is het niet te onderschatten hoe het gaat met iedere afzonderlijke schakel van de ketting. Dus vraag als leider geregeld aan individuele teamleden hoe ze zich voelen binnen het team, hoe ze omgaan met de situatie, en of ze zorgen hebben. Het is belangrijk dat elk individu scherp heeft waar hij of zij aan bijdraagt en wat hij of zij te doen heeft.
  5. Team
    De nieuwe situatie vraagt voor het teamgedrag om nieuwe rituelen en gewoontes. Hoe sneller jij als leider in staat bent om te zorgen dat die nieuwe samenwerkingsgedragingen ontstaan, des te beter. Normaal is een team in staat om dat zelf te organiseren bijvoorbeeld bij de koffieautomaat, in meetings, door samen te lunchen. Daarin wordt al veel teamgedrag vormgegeven. Nu dat niet kan kun jij als leider helpen daar initiatieven in te nemen om ervoor te zorgen dat die nieuwe rituelen er komen. Wat daarbij helpt:
    – Regelmaat, ritme creëren
    – Interafhanklijkheid
    – Onderling in communicatie laten gaan, zorg dat ze elkaar op kunnen en moeten zoeken

 

De vijf condities van teameffectiviteit zijn 5 knoppen waaraan je kunt draaien. Waarvan je je kunt afvragen of alles op orde is of dat je ergens iets zou moeten bijstellen.

 

If it ain’t broken, don’t fix it! Tweak it

We zitten in een bijzondere tijd. Een niet leuke, spannende tijd die onder andere veel vraagt van jouw leiderschap en nieuw leiderschap, community zin. Zorg eerst voor jezelf, je eigen zuurstofmasker op, en zorgt dat je daarna anderen kunt helpen. Als jij niet overeind blijft kunnen ook je mensen niet overeind blijven.

Tot slot: 6 tips voor teams

Tip 1: Blijf in contact: hanteer de 2hr-rule; als collega’s langer dan 2 uur geen contact hebben gehad, stimuleer ze dan om dat wel te doen.

Tip 2: Wat verwacht je: wees duidelijk over wat er gebeurt en wanneer. Op kantoor merk je of de ander gestresst is of druk. Nu moet je extra vinger aan de pols houden!

Tip 3: Check in: Met jezelf en anderen. Laat weten hoe je je voelt, waar je dankbaar voor bent, waar je kunt helpen en check hoe het met de ander is.

Tip 4: Eat the frog: Start niet met het gemakkelijkste. Het is verleidelijk om de makkelijke dingen eerst af te werken. Dat maakt het afvinklijstje lekker snel vol. Begin je dag met taaie klussen waar jouw beste denken voor nodig is!

Tip 5: Talk big & small: Soms is het kleine waardevoller! Zorg ook voor small talk. Om gewoon even te verbinden. Aandacht voor de ”chit” in de “chat”.

Tip 6: Blijf doorbouwen op elkaar: Blijf mensen uitnodigen om met ideeën te komen. In dit soort situaties waarin de druk hoog wordt zie je vaak dat teams terug gaan naar de basis waardoor nieuwe creativiteit onder druk komt te staan. Terwijl je dat nu juist nodig hebt om het team vitaal te houden. Als je anderen stimuleert om met ideeën te komen en toestaat om fouten te maken wordt er geleerd. Goed of fout bestaat niet. Het is goed of, je hebt ervan geleerd.

 

Als je anderen stimuleert om met ideeën te komen en toestaat om fouten te maken wordt er geleerd. Goed of fout bestaat niet. Het is goed of, je hebt ervan geleerd.

 

Gooiconsult biedt je inzichten waarmee je aan de slag kunt gaan. In de vorm van een webinar helpen we leiders binnen organisaties met TACTvol leiderschap. Verdieping per onderdeel is mogelijk via de TACT e-workshops. Is er binnen jouw organisatie of team ook behoefte naar tactvol leiderschap op afstand? Bekijk de informatie of neem contact op, we helpen graag.


WEBINAR EN E-WORKSHOPS

Om organisaties te helpen TACT-vol leiding te geven op afstand verzorgen we webinars en e-workshops.

Interesse in de e-workshop Team of webinar TACTvol leidinggeven?

Neem contact op


Meer weten over TACT en tactvol leidinggeven op afstand op deze website? Kijk hier voor een overzicht.

Lees ook het artikel ‘Team dynamics; in veel teams schuilt een dream team!’

Communiceren in de drie fases van verandering die we allemaal doorlopen

In tijden van crisis zijn er voor leiderschap vier hefbomen die ervoor zorgen dat jouw team bij elkaar blijft, de performance op peil blijft en het anders werken zo soepel mogelijk verloopt. Deze vier elementen verzamelen we onder de noemer TACT. Dit staat voor Trust, Accountability, Communicatie en Team. Als deze vier op orde zijn kun je ook in tijden van grote verandering en afstand, de boel bij elkaar houden. Juist nu wil je dat het teamverband sterk blijft, er saamhorigheid is en doelen nog in het vizier zijn. Daarom is aandacht vanuit leiderschap voor deze vier elementen nu zeer verstandig. De derde is Communicatie.


Communicatie

Voor het communiceren door leiders in tijden van crisis hanteren wij de volgende principes:

  • Teveel communicatie kun je afschalen, te weinig communicatie verergert
  • One size fits all is gebruikelijk, maar one size fits one is beter
  • Emoties komen van rechts
  • Teveel in je eigen bubble

Je doet er goed aan veel te communiceren blijkt uit onderzoek. Als dit na verloop van tijd teveel blijkt kun je dit altijd nog minderen. Als je te laat bent kun je het niet meer inhalen. Ook hanteer je beter de insteek ‘one size fits one’ om je bericht goed te laten landen. Communiceer op maat. Kijk goed naar wie je mailt en pas er je bericht op aan, in plaats van iedereen dezelfde mail te sturen.

Houd je geregeld online team meetings? Dan heb je vast gemerkt dat emoties hoog kunnen zitten. Geef daar voorrang aan. Mensen verkeren in verschillende situaties en kunnen zorgen of stress ervaren. Als je daar aandacht voor hebt, geeft dat lucht en ruimte. En tot slot kan het gebeuren dat je teveel vanuit jezelf kijkt en handelt. Als je ergens enthousiast over bent heb je zin om er iedereen ermee ‘lastig te vallen’, maar is de ander daar ook aan toe?

De positieve effecten van vroegtijdig en frequent communiceren

In een onderzoek naar de houdingen van medewerkers ten aanzien van het communiceren in dit soort crisis tijden is gekeken naar de mate van Stress, Onzekerheid, Tevredenheid, Betrokkenheid, Oordeel over betrouwbaarheid/eerlijkheid management, Intentie om te blijven en Performance. Dit gedrag is onder de loep genomen in relatie tot twee typen communicatie: de communicatie die pas start wanneer alles duidelijk is, en de communicatie die vroegtijdig start en frequent is. Enkele onderzoeksresultaten:

Onzekerheid neemt toe met 24% als je pas communiceert als alles helder is
Onzekerheid neemt af met 2% wanneer je vroegtijdig en vaak communiceert

Tevredenheid neemt af met 21% als je pas communiceert als alles helder is
Tevredenheid neemt toe met 7% als je dat vroeg en vaak doet

communicatie en gedrag

Maar de grootste eyeopener zit vooral hier:

Het oordeel over jou als leider en de betrouwbaarheid van het management neemt af met 25% als je in de tussentijd niet hebt gecommuniceerd, maar pas als alles duidelijk is

Het oordeel over jou als leider en de betrouwbaarheid van het management neemt toe met 14% als je vroeg en frequent communiceert

Kortom, afschalen kan, inhalen later niet meer.

De fases die we allemaal doorlopen bij verandering

In onderstaande figuur worden de fases op hoofdlijnen weergegeven, waar iedereen in een crisistijd die gepaard gaat met veranderingen doorheen gaat. Reacties als ontkenning, boosheid en aanvaarding wisselen elkaar af. Men moet wennen aan de nieuwe werkelijkheid. Jij kunt als leider niet kunt voorkomen dat mensen hier doorheen gaan. Je kunt wél helpen versnellen waar ze doorheen gaan. Daarbij is het goed om te realiseren dat niet iedereen op hetzelfde moment in dezelfde fase zit. Top Management is vaak vroeg op de hoogte, neemt besluiten en zit eerder in de nieuwe werkelijkheid. Daar is vaak de neiging om ook vanuit een nieuwe werkelijkheid dingen te benoemen, terwijl het middenmanagement nog niet volledig op de hoogte is. Zij hebben er al wel van gehoord maar zitten nog in de zogenaamde ‘messy middle’. Weer andere medewerkers zijn pas nog later op de hoogte.

Figuur Fases van verandering bij medewerkers (en jezelf)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Deze verschillende fases zijn te duiden als:

  • Fase 1 Schok
  • Fase 2 Messy middle
  • Fase 3 Nieuwe werkelijkheid

Met deze fases heb je in je communicatie rekening te houden vanwege de wisselende behoeftes. Doe je dit onhandig, dan blijven mensen hangen. Doe je het handig dan kun je het versnellen.

Drie verschillende behoeftes

Door het bevinden in de verschillende fases is ook de informatiebehoefte per fase anders. We onderscheiden een behoefte aan:

  • Informatieve communicatie (passend bij fase 1 Schok)
  • Ondersteunende communicatie (passend bij fase 2 Messy Middle)
  • Inspirerende communicatie (passend bij fase 3 Nieuwe werkelijkheid)

Als er geen crisis is, is de communicatie goed te plannen, fase voor fase. Alles op het juiste moment. In geval van grote veranderingen loopt dit meer door elkaar. Afhankelijk van de fase waar je iemand in zit wil je tenslotte een andere soort communicatie ontvangen, op basis van de informatie die er al is. Door met deze fases rekening te houden (in welke zit de ontvanger of ontvangers van jouw bericht?) bereik je je doelgroep beter.

TIP
Als je communiceert doe het frequent en vroegtijdig, zorg ervoor dat deze 3 elementen in jouw vorm van communicatie zitten. Wees helder over de informatie én wees helder over hoe je daarin een ander kan helpen, of hoe iemand zichzelf kan helpen en zorg dat er een nieuw perspectief is.

Je hebt over het algemeen talent voor één van de drie vormen. Je communiceert van nature…

  1. Inspirerend: toekomstgericht, visionair, snel enthousiast, always on, optimistisch
  2. Ondersteunend: gevoel voor onderstroom, natuurlijke coach, geduldig, people manager
  3. Informatief: heldere denker, analytisch, rationeel, gestructureerd, helikopter view

Hoe communiceer jij vooral? En waar heb je aandacht aan te geven? Het is goed om je hiervan bewust te zijn, zodat je ook aan de andere informatiebehoeften kunt voldoen. Dus communiceer je vooral ondersteunend? Probeer dan als je gaat communiceren ook inspirerend en informatief te zijn (en vice versa als het een van de anderen is).

Tot slot: 4 tips om communicatie te stimuleren

Tip 1: Breng alle communicatievormen samen in 1 boodschap.

Tip 2: Ondersteunende communicatie betreft vragen als: Wat heb je nodig? Wat speelt er? Wat belemmert jou?

Tip 3:  Inspirerende communicatie is communicatie waarbij je het vervolg al voor je kan zien, door de bedreiging of de kans.

Tip 4:  Als je twijfelt over of je moet communiceren ben je vermoedelijk al aan de late kant. Factor 10 is het verschil tussen of jij denkt dat het genoeg is en of de ander het ook echt begrepen heeft.


WEBINAR EN E-WORKSHOPS

Om organisaties te helpen TACT-vol leiding te geven op afstand verzorgen we webinars en e-workshops.

Interesse in de e-workshop Communicatie of webinar TACTvol leidinggeven?

Neem contact op


Meer weten over TACT en tactvol leidinggeven op afstand op deze website? Kijk hier voor een overzicht.

Hoe creëer je accountability bij medewerkers op afstand

In tijden van crisis zijn er voor leiderschap vier hefbomen die ervoor zorgen dat jouw team bij elkaar blijft, de performance op peil blijft en het anders werken zo soepel mogelijk verloopt. Deze vier elementen verzamelen we onder de noemer TACT. Dit staat voor Trust, Accountability, Communicatie en Team. Als deze vier op orde zijn kun je ook in tijden van grote verandering en afstand, de boel bij elkaar houden. Juist nu wil je dat het teamverband sterk blijft, er saamhorigheid is en doelen nog in het vizier zijn. Daarom is aandacht voor deze vier voor organisaties, vanuit leiderschap, nu zeer verstandig. De tweede is Accountability, ofwel Verantwoordelijkheid en Eigenaarschap.


Accountability

Accountability gaat over verantwoordelijk zijn en je verantwoordelijk voelen voor het resultaat en hier eigenaarschap op nemen. Extra uitdagend nu we op afstand werken van elkaar. Het is heel goed mogelijk dat leiders nu in de reflex schieten om vooral veel mensen verantwoordelijk te houden voor resultaten. Medewerkers zijn ver weg, werken op afstand, dus dat lijkt soms het beste om te doen. Maar het leidt ertoe dat je als leider vooral bezig bent met excelsheets, bila’s, controle en lijstjes. Je loopt als het ware van honk naar honk maar je hebt geen idee hoe het hele veld eruit ziet. En de teamleden hebben geen idee hoe het met iedereen gaat. Het kost je veel tijd – die je eigenlijk niet hebt – en de mensen krijgen er ook geen energie of overzicht van. En vooral; de performance daalt wanneer er gewacht wordt totdat jij weer voorbij komt om te checken, of om kleine opdrachten te geven. Dat wil je voorkomen. Je wilt er als leider voor zorgen dat mensen zich verantwoordelijk voelen voor hetgeen je met elkaar te doen hebt. Hoe doe je dat als leider op afstand?

“As a leader you’re not responsible for the results. You’re responsible for the people who are responsible for the results.”

Simon Sinek

Mindset bepaalt het gedrag 

Accountability binnen organisaties heeft alles te maken met mindset. Volgens de pyramide van het Arbinger Institute bepaalt mindset in grote mate jouw concrete gedrag en dat gedrag bepaalt het uiteindelijke resultaat. Mensen kunnen wel iets beheersen maar de vraag is of ze het daadwerkelijk doen. Dus moet je weten hoe je dat gedrag beïnvloedt.

Mindset is de manier waarop je kijkt naar een situatie. De manier waarop je kijkt naar uitdagingen, naar de omstandigheden van het moment. Je bent als leider verantwoordelijk voor je eigen mindset en jouw mensen zijn verantwoordelijk voor hun eigen mindset. Wat jij daarin kunt doen is het goede voorbeeld geven (want jouw mindset beïnvloedt de mindset van jouw mensen in het team) en het ontwikkelen van de mindset van anderen.

Eigenlijk zijn er twee belangrijke mindsets (foto). Gaat het over mij? Of gaat het over ons?

Interne mindset

De mindset die gaat over ‘mij’ kan je interne mindset noemen. Bij een interne mindset (wat we ‘in de box’ noemen) doen anderen er minder toe dan ‘ik’. Het gaat om mijn doelen, mijn gedrag en wat voor mij op dat moment belangrijk is. En, hoe anderen daaraan kunnen of zelfs moeten bijdragen.

Er kunnen allerlei redenen voor zijn dat je mindset nu intern gericht is. Ben je bijvoorbeeld naast je eigen werk ook aan het  homeschoolen, ben je bezorgd over nieuwe maatregelen vanuit de overheid, misschien heb je een onzekere toekomst of  een partner die onzeker is over zijn/haar toekomst of vind je het lastig al langere tijd in een sociaal isolement te zitten. De wereld ziet er anders uit en dat kan je mindset beïnvloeden.

Bij een interne mindset zijn anderen objecten, een vehikel of zelfs een obstakel. Een vehikel als iemand iets moet opleveren voor een doel dat jij te behalen hebt, wat ‘ik’ nu nodig heb. Iemand kan een obstakel zijn, dan ligt er een oordeel op de loer, iemand zit in de weg. Iemand kan een irreële factor zijn, die negeer ik.

In een tijd van afstand is een interne mindset heel goed voor te stellen, maar het heeft een niet-helpend of zelfs negatief effect op anderen!

Externe mindset

Tegenover interne mindset staat een externe mindset. Dan doen anderen ertoe net zoveel als jij er toe doet. Jouw doelen en uitdagingen en taken wat voor mij belangrijk is op dat moment. Tegelijkertijd ben je je ervan bewust dat er mensen zijn, mensen in jouw omgeving waar je impact op hebt, met eigen behoeften, doelen en uitdagingen. Het mooie van een externe mindset is dat je de uitdagingen van de ander meeweegt op het moment dat je besluit hoe je wilt handelen of hoe je wilt kijken. Dit betekent niet alleen maar rekening houden met anderen maar dat je je er permanent van bewust bent dat een ander ook iets wil, iets nodig heeft of moeite heeft met zaken. Je ziet jezelf als een persoon en de ander ook.

Meer weten? Bekijk ook de gratis webinars van Arbinger.nl.

Interne versus externe mindset

Mindset is een keuze

Mindset is iets waar je altijd een keuze in hebt. Je kunt in de box zitten of een externe mindset hebben. Je hebt altijd een keuze om uit de box te stappen. Merk je bijvoorbeeld dat je een ander – ondanks je goede intenties – als een object ziet, kun je ervoor kiezen om dat anders te doen en om hem of haar als een persoon te zien.

Hoe creëer je als leider accountability?

Mensen zijn zich er vaak niet van bewust welke impact mindset heeft op zijn of haar omgeving. Iemand met een externe mindset focust op gemeenschappelijk resultaat maar heeft ook zijn eigen uitdagingen. Hij of zij is zich er bewust van dat de manier waarop hij zijn werk doet, impact heeft op collega’s, leidinggevenden, interne klanten of medewerkers.

Als leider kun je ervoor zorgen dat jouw medewerkers ook zoveel mogelijk vanuit een externe mindset handelen. Dit zou je accountability in je team enorm verhogen. Maar hoe die je dat? Ook hier geldt; verbeter de wereld, begin bij jezelf. Welke stappen neem je:

  • Stap 1: Zie anderen als mens: waar zit de ander mee, blijf je er steeds van bewust
  • Stap 2: Pas jouw acties daarop aan
  • Stap 3: Kijk naar wat dat oplevert

Wees ook bereid dat als het niet het gewenste resultaat heeft, om je gedrag vanuit jouw eigenaarschap daarop aan te passen. Het is niet te onderschatten wat het effect is van het rolmodel dat je als leider kunt zijn, als je als eerste het initiatief neemt om dit gedrag te vertonen.

Welke vragen kun je stellen

Wat kun je je mensen dan vragen. Bijvoorbeeld ‘Wat heb jij nodig’ of ‘wat zijn jouw zorgen?’ En vooral ook, ‘Hoe kan ik jou daarin ondersteunen’? ‘Hoe kan ik jou helpen om ervoor te zorgen dat jij je doelen haalt?’. En als je het aandurft; ‘Hoe zit ik je in de weg?’. Want ondanks alle goede intenties zitten we elkaar toch ook vaak in de weg. Zeker nu we elkaar niet live zien is het best uitdagend. We doen over het algemeen alles met de beste intenties maar niet alles werkt even goed.

Stel jezelf eens de vraag; naar wie van de mensen in mijn team heb ik weleens een interne mindset? Zijn er mensen in het team die ik per ongeluk iets irrelevanter heb gemaakt dan ik eigenlijk zou willen, of die voor mij soms voelen als een obstakel omdat ze het niet doen zoals ik het wil? Of gebruik ik ze voor mijn doel als een vehikel? Stel de vragen en je zult verrast zijn over het effect ervan.

 “Stop holding people accountable. Start creating accountable people.”

Jim Farell – Arbinger Institute ​

Tot slot tips om eigenaarschap te stimuleren:

Tip 1: Zorg voor een goede afspraak vóóraf. Let op systemische weerstand (niet kunnen, niet willen, niet mogen, niet durven)​.

Tip 2: Creëer een ‘BHAG’ (big hairy audacious goal). Niet méér werk maar moeilijker werk​.

Tip 3:  ‘Supersize’ een taak, maak een bestaande taak een maatje groter waardoor een ‘capability gap’ ontstaat​.

Tip 4:  Geef 51% stemrecht, bij twijfel besluit de ander​.

 


WEBINAR EN E-WORKSHOPS

Om organisaties te helpen TACT-vol leiding te geven op afstand verzorgen we webinars en e-workshops.

Na de praktische e-workshop over Accountability met theorie en oefeningen weet je:

  • Het verband tussen accountability en Mindset
  • Hoe je je medewerkers leert om zich accountable te voelen en te gedragen
  • Wat jij zelf kunt doen in jouw eigen gedrag om dit te stimuleren

Interesse in de e-workshop Accountability of webinar TACTvol leidinggeven?

Neem contact op


Meer weten over TACT en tactvol leidinggeven op afstand op deze website? Kijk hier voor een overzicht.

Vanuit leiderschap zorgen voor vertrouwen

In tijden van crisis zijn er voor leiderschap vier hefbomen die ervoor zorgen dat jouw team bij elkaar blijft, de performance op peil blijft en het anders werken zo soepel mogelijk verloopt. Deze vier elementen verzamelen we onder de noemer TACT. Dit staat voor Trust, Accountability, Communicatie en Team. Als deze vier op orde zijn kun je ook in tijden van grote verandering en afstand, de boel bij elkaar houden. Juist nu wil je dat het teamverband sterk blijft, er saamhorigheid is en doelen nog in het vizier zijn. Daarom is aandacht voor deze vier voor organisaties, vanuit leiderschap, nu zeer verstandig. De eerste is Trust, ofwel Vertrouwen.


Vertrouwen

Vertrouwen is in brede zin essentieel voor het blijven doordraaien van de organisatie. Om aan te geven hoe vertrouwen een rol speelt kijken we eerst naar de gevolgen van een crisis. Er zijn altijd drie effecten. Die laten zich, ook al is het cliché, goed toelichten aan de hand van wc rollen.

  1. Toename in onzekerheid en onduidelijkheid: Is er voldoende toiletpapier, hoe moet je bepaalde regels lezen of insteken van de overheid interpreteren.
  2. Afgenomen vertrouwen: Zijn er nog wel voldoende wc rollen? Zou er echt een tekort zijn?
  3. Zelfbehoud:  Ik heb het toch maar gedaan (hamsteren) ook al vind ik het eigenlijk niet goed.

Het afgenomen vertrouwen richt zich ook op organisaties. Waar je werkt of mee samenwerkt. Om dit (weer) goed te krijgen moet je weten waar je je op moet richten. Wat maakt vertrouwen tot vertrouwen? Als je kijkt naar hoe vertrouwen werkt zijn deze soorten te onderscheiden:

Strategisch vertrouwen

Vertrouwen dat medewerkers hebben in de top van het bedrijf om de juiste strategische besluiten te nemen. Het strategisch vertrouwen is het vertrouwen dat je hebt in de organisatie.

Organisatievertrouwen

Vertrouwen van medewerkers in de waarden van de organisatie. Vertrouwen in het merk en waar het bedrijf voor staat. De vraag is of deze waarden in crisistijd nog nageleefd worden met elkaar.

Zelfvertrouwen

Gaat over wat je er zelf van vindt; hoe is het met jouw zelfvertrouwen? Wat heb je al ervaren en wat zijn jouw kwaliteiten. Heb je er nog wel vertrouwen in op dit moment en hoe spannend vind je het voor jezelf en voor de job die je te doen hebt.

Persoonlijk vertrouwen

Dit is het vertrouwen van medewerkers in de directe leidinggevende.

Elk type vertrouwen is belangrijk. Echter, die met de grootste hefboom voor jou als leider richting jouw team is persoonlijk vertrouwen. Het persoonlijk vertrouwen in teamleiders, in managers. Alle drie de typen zijn van invloed maar ze hebben vanuit leiderschapsoogpunt alleen maar effect als er vertrouwen is in de direct leidinggevende. Als het hier wankelt heb je niet zoveel meer aan de andere vormen van vertrouwen.

Een formule voor vertrouwen?

Tot zover de “theorie” over vertrouwen. Maar hoe werk je nu praktisch in jouw team aan vertrouwen? Wat verwacht je daarin van jezelf en van anderen? Voor een concretere invulling maken we gebruik van een aantal domeinen op basis waarvan vertrouwen werkt; geloofwaardigheid, betrouwbaarheid en intimiteit. Ze werken samen zoals in een formule, maar er is ook sprake van een afbreuk factor die het allemaal teniet kan doen.

Geloofwaardigheid

Dit heeft te maken met woorden. “Wat hij zegt over …. kan ik vertrouwen”. Dus, gelooft iemand jou, geloven ze wat je zegt? Zeg wat je doet.

Betrouwbaarheid

Doe je ook wat je zegt? Ben je betrouwbaar? Dit gaat over acties. “Ik kan ervan uitgaan dat zij…”.

Intimiteit

De derde factor die bijdraagt aan vertrouwen geven aan mensen is intimiteit, met emotie. “Ik voel me op mijn gemak als ik over …. praat.”

Hoe staat het in verhouding tot jouw zelforiëntatie

Hoe druk ben je met jezelf? Ben je op jezelf gericht? Dat is goed mogelijk door stress of door de situatie. Het hoeft niet egoïstisch te zijn. Het gaat over je motieven. “Ik kan ervan uitgaan dat hij zich bekommert om mijn…”.

Vertrouwensformule

Reken maar uit

G + B + I helpen enorm bij het geven van vertrouwen aan mensen. Echter, dit wordt direct om zeep geholpen als het gaat over wat in de noemer staat:  Z ofwel zelforiëntatie. Het vertrouwen wordt teniet gedaan als de zelforiëntatie te hoog is, als het teveel op jou gericht is. Jouw eigen behoefte, jouw motieven.

Tegen leiders zeggen we, kijk naar je eigen rol, geef jezelf eens 10 punten voor ieder domein (geloofwaardig, betrouwbaar, intimiteit, zelforiëntatie) en waar kom je dan op uit? De uitkomst kan zeer verrassend zijn. Je kunt op bepaalde vlakken goed bezig zijn, maar als jouw eigen doelen het belangrijkst zijn, dan kom je er minder ver mee.

Wat heb je als leider te doen

Persoonlijk vertrouwen is een grote hefboom. Als je als leider een groot persoonlijk vertrouwen uitstraalt naar je mensen dan werkt dat als een hefboom op het zelfvertrouwen van je mensen. Dus hoe meer een leider zorgt voor persoonlijk vertrouwen vanuit geloofwaardigheid, betrouwbaarheid en intimiteit, hoe beter.


WEBINAR EN E-WORKSHOPS

Om organisaties te helpen TACT-vol leiding te geven op afstand verzorgen we webinars en e-workshops.

Na deze praktische e-workshop over Trust met theorie en oefeningen weet je:

  • Waarom vertrouwen zo belangrijk is in deze onzekere tijd
  • Welke ingrediënten noodzakelijk zijn om een vertrouwensband te creëren
  • Wat jouw sterke punten zijn en waar jij je als leider in kunt verbeteren

Interesse in de e-workshop Trust of webinar TACTvol leidinggeven?

Neem contact op


Meer weten over TACT en tactvol leidinggeven op afstand op deze website? Kijk hier voor een overzicht.

 

De 5 condities van teameffectiviteit