Hoe zorg je als leider voor een effectief team op afstand?

In tijden van crisis zijn er voor leiderschap vier hefbomen die ervoor zorgen dat jouw team bij elkaar blijft, de performance op peil blijft en het anders werken zo soepel mogelijk verloopt. Deze vier elementen verzamelen we onder de noemer TACT. Dit staat voor Trust, Accountability, Communicatie en Team. Als deze vier op orde zijn kun je ook in tijden van grote verandering en afstand, de boel bij elkaar houden. Juist nu wil je dat het teamverband sterk blijft, er saamhorigheid is en doelen nog in het vizier zijn. Daarom is aandacht vanuit leiderschap voor deze vier elementen nu zeer verstandig. De vierde hefboom vanuit leiderschap is Team.


leider thuis team op afstand

TEAM

Wat momenteel erg leeft binnen organisaties en bij leiders is de vraag ‘Hoe houd ik nu de roedel bij elkaar?’ Hiervoor werken onderstaande aandachtspunten:

  • Relatie eerst, inhoud volgt later
  • Zonder richting geen resultaat
  • Als je met teamsamenwerking bezig wilt zijn, moet je vooral niet alleen met teamsamenwerking bezig zijn

Belangrijk in tijden van verandering en afstand is allereerst dat de onderlinge relaties goed zijn. Best een uitdaging voor een team op afstand. Door de telefoon en via schermen contact houden geeft een andere dynamiek. Hoe iedereen afzonderlijk daarmee om gaat is verschillend. Weet hoe dit leeft bij alle teamleden. Als je als leider de relaties tussen jou en de teamleden goed kunt houden en ook het teamverband onderling, heb je een goede basis. Daar werken de andere TACT-elementen als Trust, Accountability en Communicatie ook aan mee.

Vervolgens moet je ook voldoende richting geven. Waar gaan we heen met het team? Is dit hetzelfde als voorheen of zijn de organisatie- en teamdoelen wellicht aangepast in deze situatie. Alleen bij een heldere koers kom je tot resultaten. Dit is extra belangrijk nu het in de omgeving ‘rommelt’ en er veel onzeker en onduidelijk is.

Tot slot is het focussen op teamsamenwerking goed als je het in een groter geheel bekijkt. Je kunt pas van een goede teamsamenwerking spreken als alle onderdelen van teameffectiviteit op orde zijn.

De 5 condities voor teameffectiviteit

Er zijn vijf bewezen condities die van belang zijn voor effectief teamgedrag (Hackman). Hiermee zorg je dat jouw team in shape is en goed kan functioneren. Dus vooral nu belangrijk om aandacht voor te hebben.

Team condities Gooiconsult

  1. Organisatie
    Hoe staat het met de processen, het thuiswerken, middelen als laptops, programma’s, etc. Is alles goed geregeld zodat teamleden op afstand hun werk goed kunnen uitoefenen? Naast middelen hoort ook de juiste informatie hierbij.
  2. Coach
    Is er voldoende coaching beschikbaar? Is feedback (nog) een onderdeel en ervaart het team voldoende steun? Elementen die soms vergeten kunnen worden als er veranderingen zijn. Niet uit onwil maar omdat de crisissituatie eerst vraagt om primaire zaken zodat werken op afstand überhaupt kan. Toch is coaching nodig om de boel bij elkaar te houden en kan dit verder worden uitgebreid als het werken op afstand in de basis staat.
  3. Koers
    Zijn jouw teamleden bekend met een heldere koers? De koers van een organisatie of van een team komt in tijden als deze vaker onder druk te staan. Bij korte termijn activiteiten zal het sneller goed gaan maar juist de gemeenschappelijke koers maakt dat mensen samenwerking opzoeken. Blijf het team bewust maken van de koers. Teamgedrag verdwijnt meteen als er geen gezamenlijkheid (meer) is. Het risico bestaat dat individuele doelen en eigen interpretaties de overhand nemen. Dus zorg ervoor dat het team weet waar het samen naartoe werkt.
  4. Ik
    Doordat een team een groep is, is er bij teams en teamontwikkeling meestal een grote focus op de groepsdynamiek. Toch is het niet te onderschatten hoe het gaat met iedere afzonderlijke schakel van de ketting. Dus vraag als leider geregeld aan individuele teamleden hoe ze zich voelen binnen het team, hoe ze omgaan met de situatie, en of ze zorgen hebben. Het is belangrijk dat elk individu scherp heeft waar hij of zij aan bijdraagt en wat hij of zij te doen heeft.
  5. Team
    De nieuwe situatie vraagt voor het teamgedrag om nieuwe rituelen en gewoontes. Hoe sneller jij als leider in staat bent om te zorgen dat die nieuwe samenwerkingsgedragingen ontstaan, des te beter. Normaal is een team in staat om dat zelf te organiseren bijvoorbeeld bij de koffieautomaat, in meetings, door samen te lunchen. Daarin wordt al veel teamgedrag vormgegeven. Nu dat niet kan kun jij als leider helpen daar initiatieven in te nemen om ervoor te zorgen dat die nieuwe rituelen er komen. Wat daarbij helpt:
    – Regelmaat, ritme creëren
    – Interafhanklijkheid
    – Onderling in communicatie laten gaan, zorg dat ze elkaar op kunnen en moeten zoeken

 

De vijf condities van teameffectiviteit zijn 5 knoppen waaraan je kunt draaien. Waarvan je je kunt afvragen of alles op orde is of dat je ergens iets zou moeten bijstellen.

 

If it ain’t broken, don’t fix it! Tweak it

We zitten in een bijzondere tijd. Een niet leuke, spannende tijd die onder andere veel vraagt van jouw leiderschap en nieuw leiderschap, community zin. Zorg eerst voor jezelf, je eigen zuurstofmasker op, en zorgt dat je daarna anderen kunt helpen. Als jij niet overeind blijft kunnen ook je mensen niet overeind blijven.

Tot slot: 6 tips voor teams

Tip 1: Blijf in contact: hanteer de 2hr-rule; als collega’s langer dan 2 uur geen contact hebben gehad, stimuleer ze dan om dat wel te doen.

Tip 2: Wat verwacht je: wees duidelijk over wat er gebeurt en wanneer. Op kantoor merk je of de ander gestresst is of druk. Nu moet je extra vinger aan de pols houden!

Tip 3: Check in: Met jezelf en anderen. Laat weten hoe je je voelt, waar je dankbaar voor bent, waar je kunt helpen en check hoe het met de ander is.

Tip 4: Eat the frog: Start niet met het gemakkelijkste. Het is verleidelijk om de makkelijke dingen eerst af te werken. Dat maakt het afvinklijstje lekker snel vol. Begin je dag met taaie klussen waar jouw beste denken voor nodig is!

Tip 5: Talk big & small: Soms is het kleine waardevoller! Zorg ook voor small talk. Om gewoon even te verbinden. Aandacht voor de ”chit” in de “chat”.

Tip 6: Blijf doorbouwen op elkaar: Blijf mensen uitnodigen om met ideeën te komen. In dit soort situaties waarin de druk hoog wordt zie je vaak dat teams terug gaan naar de basis waardoor nieuwe creativiteit onder druk komt te staan. Terwijl je dat nu juist nodig hebt om het team vitaal te houden. Als je anderen stimuleert om met ideeën te komen en toestaat om fouten te maken wordt er geleerd. Goed of fout bestaat niet. Het is goed of, je hebt ervan geleerd.

 

Als je anderen stimuleert om met ideeën te komen en toestaat om fouten te maken wordt er geleerd. Goed of fout bestaat niet. Het is goed of, je hebt ervan geleerd.

 

Gooiconsult biedt je inzichten waarmee je aan de slag kunt gaan. In de vorm van een webinar helpen we leiders binnen organisaties met TACTvol leiderschap. Verdieping per onderdeel is mogelijk via de TACT e-workshops. Is er binnen jouw organisatie of team ook behoefte naar tactvol leiderschap op afstand? Bekijk de informatie of neem contact op, we helpen graag.


WEBINAR EN E-WORKSHOPS

Om organisaties te helpen TACT-vol leiding te geven op afstand verzorgen we webinars en e-workshops.

Interesse in de e-workshop Team of webinar TACTvol leidinggeven?

Neem contact op


Meer weten over TACT en tactvol leidinggeven op afstand op deze website? Kijk hier voor een overzicht.

Lees ook het artikel ‘Team dynamics; in veel teams schuilt een dream team!’

Communiceren in de drie fases van verandering die we allemaal doorlopen

In tijden van crisis zijn er voor leiderschap vier hefbomen die ervoor zorgen dat jouw team bij elkaar blijft, de performance op peil blijft en het anders werken zo soepel mogelijk verloopt. Deze vier elementen verzamelen we onder de noemer TACT. Dit staat voor Trust, Accountability, Communicatie en Team. Als deze vier op orde zijn kun je ook in tijden van grote verandering en afstand, de boel bij elkaar houden. Juist nu wil je dat het teamverband sterk blijft, er saamhorigheid is en doelen nog in het vizier zijn. Daarom is aandacht vanuit leiderschap voor deze vier elementen nu zeer verstandig. De derde is Communicatie.


Communicatie

Voor het communiceren door leiders in tijden van crisis hanteren wij de volgende principes:

  • Teveel communicatie kun je afschalen, te weinig communicatie verergert
  • One size fits all is gebruikelijk, maar one size fits one is beter
  • Emoties komen van rechts
  • Teveel in je eigen bubble

Je doet er goed aan veel te communiceren blijkt uit onderzoek. Als dit na verloop van tijd teveel blijkt kun je dit altijd nog minderen. Als je te laat bent kun je het niet meer inhalen. Ook hanteer je beter de insteek ‘one size fits one’ om je bericht goed te laten landen. Communiceer op maat. Kijk goed naar wie je mailt en pas er je bericht op aan, in plaats van iedereen dezelfde mail te sturen.

Houd je geregeld online team meetings? Dan heb je vast gemerkt dat emoties hoog kunnen zitten. Geef daar voorrang aan. Mensen verkeren in verschillende situaties en kunnen zorgen of stress ervaren. Als je daar aandacht voor hebt, geeft dat lucht en ruimte. En tot slot kan het gebeuren dat je teveel vanuit jezelf kijkt en handelt. Als je ergens enthousiast over bent heb je zin om er iedereen ermee ‘lastig te vallen’, maar is de ander daar ook aan toe?

De positieve effecten van vroegtijdig en frequent communiceren

In een onderzoek naar de houdingen van medewerkers ten aanzien van het communiceren in dit soort crisis tijden is gekeken naar de mate van Stress, Onzekerheid, Tevredenheid, Betrokkenheid, Oordeel over betrouwbaarheid/eerlijkheid management, Intentie om te blijven en Performance. Dit gedrag is onder de loep genomen in relatie tot twee typen communicatie: de communicatie die pas start wanneer alles duidelijk is, en de communicatie die vroegtijdig start en frequent is. Enkele onderzoeksresultaten:

Onzekerheid neemt toe met 24% als je pas communiceert als alles helder is
Onzekerheid neemt af met 2% wanneer je vroegtijdig en vaak communiceert

Tevredenheid neemt af met 21% als je pas communiceert als alles helder is
Tevredenheid neemt toe met 7% als je dat vroeg en vaak doet

communicatie en gedrag

Maar de grootste eyeopener zit vooral hier:

Het oordeel over jou als leider en de betrouwbaarheid van het management neemt af met 25% als je in de tussentijd niet hebt gecommuniceerd, maar pas als alles duidelijk is

Het oordeel over jou als leider en de betrouwbaarheid van het management neemt toe met 14% als je vroeg en frequent communiceert

Kortom, afschalen kan, inhalen later niet meer.

De fases die we allemaal doorlopen bij verandering

In onderstaande figuur worden de fases op hoofdlijnen weergegeven, waar iedereen in een crisistijd die gepaard gaat met veranderingen doorheen gaat. Reacties als ontkenning, boosheid en aanvaarding wisselen elkaar af. Men moet wennen aan de nieuwe werkelijkheid. Jij kunt als leider niet kunt voorkomen dat mensen hier doorheen gaan. Je kunt wél helpen versnellen waar ze doorheen gaan. Daarbij is het goed om te realiseren dat niet iedereen op hetzelfde moment in dezelfde fase zit. Top Management is vaak vroeg op de hoogte, neemt besluiten en zit eerder in de nieuwe werkelijkheid. Daar is vaak de neiging om ook vanuit een nieuwe werkelijkheid dingen te benoemen, terwijl het middenmanagement nog niet volledig op de hoogte is. Zij hebben er al wel van gehoord maar zitten nog in de zogenaamde ‘messy middle’. Weer andere medewerkers zijn pas nog later op de hoogte.

Figuur Fases van verandering bij medewerkers (en jezelf)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Deze verschillende fases zijn te duiden als:

  • Fase 1 Schok
  • Fase 2 Messy middle
  • Fase 3 Nieuwe werkelijkheid

Met deze fases heb je in je communicatie rekening te houden vanwege de wisselende behoeftes. Doe je dit onhandig, dan blijven mensen hangen. Doe je het handig dan kun je het versnellen.

Drie verschillende behoeftes

Door het bevinden in de verschillende fases is ook de informatiebehoefte per fase anders. We onderscheiden een behoefte aan:

  • Informatieve communicatie (passend bij fase 1 Schok)
  • Ondersteunende communicatie (passend bij fase 2 Messy Middle)
  • Inspirerende communicatie (passend bij fase 3 Nieuwe werkelijkheid)

Als er geen crisis is, is de communicatie goed te plannen, fase voor fase. Alles op het juiste moment. In geval van grote veranderingen loopt dit meer door elkaar. Afhankelijk van de fase waar je iemand in zit wil je tenslotte een andere soort communicatie ontvangen, op basis van de informatie die er al is. Door met deze fases rekening te houden (in welke zit de ontvanger of ontvangers van jouw bericht?) bereik je je doelgroep beter.

TIP
Als je communiceert doe het frequent en vroegtijdig, zorg ervoor dat deze 3 elementen in jouw vorm van communicatie zitten. Wees helder over de informatie én wees helder over hoe je daarin een ander kan helpen, of hoe iemand zichzelf kan helpen en zorg dat er een nieuw perspectief is.

Je hebt over het algemeen talent voor één van de drie vormen. Je communiceert van nature…

  1. Inspirerend: toekomstgericht, visionair, snel enthousiast, always on, optimistisch
  2. Ondersteunend: gevoel voor onderstroom, natuurlijke coach, geduldig, people manager
  3. Informatief: heldere denker, analytisch, rationeel, gestructureerd, helikopter view

Hoe communiceer jij vooral? En waar heb je aandacht aan te geven? Het is goed om je hiervan bewust te zijn, zodat je ook aan de andere informatiebehoeften kunt voldoen. Dus communiceer je vooral ondersteunend? Probeer dan als je gaat communiceren ook inspirerend en informatief te zijn (en vice versa als het een van de anderen is).

Tot slot: 4 tips om communicatie te stimuleren

Tip 1: Breng alle communicatievormen samen in 1 boodschap.

Tip 2: Ondersteunende communicatie betreft vragen als: Wat heb je nodig? Wat speelt er? Wat belemmert jou?

Tip 3:  Inspirerende communicatie is communicatie waarbij je het vervolg al voor je kan zien, door de bedreiging of de kans.

Tip 4:  Als je twijfelt over of je moet communiceren ben je vermoedelijk al aan de late kant. Factor 10 is het verschil tussen of jij denkt dat het genoeg is en of de ander het ook echt begrepen heeft.


WEBINAR EN E-WORKSHOPS

Om organisaties te helpen TACT-vol leiding te geven op afstand verzorgen we webinars en e-workshops.

Interesse in de e-workshop Communicatie of webinar TACTvol leidinggeven?

Neem contact op


Meer weten over TACT en tactvol leidinggeven op afstand op deze website? Kijk hier voor een overzicht.

Hoe creëer je accountability bij medewerkers op afstand

In tijden van crisis zijn er voor leiderschap vier hefbomen die ervoor zorgen dat jouw team bij elkaar blijft, de performance op peil blijft en het anders werken zo soepel mogelijk verloopt. Deze vier elementen verzamelen we onder de noemer TACT. Dit staat voor Trust, Accountability, Communicatie en Team. Als deze vier op orde zijn kun je ook in tijden van grote verandering en afstand, de boel bij elkaar houden. Juist nu wil je dat het teamverband sterk blijft, er saamhorigheid is en doelen nog in het vizier zijn. Daarom is aandacht voor deze vier voor organisaties, vanuit leiderschap, nu zeer verstandig. De tweede is Accountability, ofwel Verantwoordelijkheid en Eigenaarschap.


Accountability

Accountability gaat over verantwoordelijk zijn en je verantwoordelijk voelen voor het resultaat en hier eigenaarschap op nemen. Extra uitdagend nu we op afstand werken van elkaar. Het is heel goed mogelijk dat leiders nu in de reflex schieten om vooral veel mensen verantwoordelijk te houden voor resultaten. Medewerkers zijn ver weg, werken op afstand, dus dat lijkt soms het beste om te doen. Maar het leidt ertoe dat je als leider vooral bezig bent met excelsheets, bila’s, controle en lijstjes. Je loopt als het ware van honk naar honk maar je hebt geen idee hoe het hele veld eruit ziet. En de teamleden hebben geen idee hoe het met iedereen gaat. Het kost je veel tijd – die je eigenlijk niet hebt – en de mensen krijgen er ook geen energie of overzicht van. En vooral; de performance daalt wanneer er gewacht wordt totdat jij weer voorbij komt om te checken, of om kleine opdrachten te geven. Dat wil je voorkomen. Je wilt er als leider voor zorgen dat mensen zich verantwoordelijk voelen voor hetgeen je met elkaar te doen hebt. Hoe doe je dat als leider op afstand?

“As a leader you’re not responsible for the results. You’re responsible for the people who are responsible for the results.”

Simon Sinek

Mindset bepaalt het gedrag 

Accountability binnen organisaties heeft alles te maken met mindset. Volgens de pyramide van het Arbinger Institute bepaalt mindset in grote mate jouw concrete gedrag en dat gedrag bepaalt het uiteindelijke resultaat. Mensen kunnen wel iets beheersen maar de vraag is of ze het daadwerkelijk doen. Dus moet je weten hoe je dat gedrag beïnvloedt.

Mindset is de manier waarop je kijkt naar een situatie. De manier waarop je kijkt naar uitdagingen, naar de omstandigheden van het moment. Je bent als leider verantwoordelijk voor je eigen mindset en jouw mensen zijn verantwoordelijk voor hun eigen mindset. Wat jij daarin kunt doen is het goede voorbeeld geven (want jouw mindset beïnvloedt de mindset van jouw mensen in het team) en het ontwikkelen van de mindset van anderen.

Eigenlijk zijn er twee belangrijke mindsets (foto). Gaat het over mij? Of gaat het over ons?

Interne mindset

De mindset die gaat over ‘mij’ kan je interne mindset noemen. Bij een interne mindset (wat we ‘in de box’ noemen) doen anderen er minder toe dan ‘ik’. Het gaat om mijn doelen, mijn gedrag en wat voor mij op dat moment belangrijk is. En, hoe anderen daaraan kunnen of zelfs moeten bijdragen.

Er kunnen allerlei redenen voor zijn dat je mindset nu intern gericht is. Ben je bijvoorbeeld naast je eigen werk ook aan het  homeschoolen, ben je bezorgd over nieuwe maatregelen vanuit de overheid, misschien heb je een onzekere toekomst of  een partner die onzeker is over zijn/haar toekomst of vind je het lastig al langere tijd in een sociaal isolement te zitten. De wereld ziet er anders uit en dat kan je mindset beïnvloeden.

Bij een interne mindset zijn anderen objecten, een vehikel of zelfs een obstakel. Een vehikel als iemand iets moet opleveren voor een doel dat jij te behalen hebt, wat ‘ik’ nu nodig heb. Iemand kan een obstakel zijn, dan ligt er een oordeel op de loer, iemand zit in de weg. Iemand kan een irreële factor zijn, die negeer ik.

In een tijd van afstand is een interne mindset heel goed voor te stellen, maar het heeft een niet-helpend of zelfs negatief effect op anderen!

Externe mindset

Tegenover interne mindset staat een externe mindset. Dan doen anderen ertoe net zoveel als jij er toe doet. Jouw doelen en uitdagingen en taken wat voor mij belangrijk is op dat moment. Tegelijkertijd ben je je ervan bewust dat er mensen zijn, mensen in jouw omgeving waar je impact op hebt, met eigen behoeften, doelen en uitdagingen. Het mooie van een externe mindset is dat je de uitdagingen van de ander meeweegt op het moment dat je besluit hoe je wilt handelen of hoe je wilt kijken. Dit betekent niet alleen maar rekening houden met anderen maar dat je je er permanent van bewust bent dat een ander ook iets wil, iets nodig heeft of moeite heeft met zaken. Je ziet jezelf als een persoon en de ander ook.

Meer weten? Bekijk ook de gratis webinars van Arbinger.nl.

Interne versus externe mindset

Mindset is een keuze

Mindset is iets waar je altijd een keuze in hebt. Je kunt in de box zitten of een externe mindset hebben. Je hebt altijd een keuze om uit de box te stappen. Merk je bijvoorbeeld dat je een ander – ondanks je goede intenties – als een object ziet, kun je ervoor kiezen om dat anders te doen en om hem of haar als een persoon te zien.

Hoe creëer je als leider accountability?

Mensen zijn zich er vaak niet van bewust welke impact mindset heeft op zijn of haar omgeving. Iemand met een externe mindset focust op gemeenschappelijk resultaat maar heeft ook zijn eigen uitdagingen. Hij of zij is zich er bewust van dat de manier waarop hij zijn werk doet, impact heeft op collega’s, leidinggevenden, interne klanten of medewerkers.

Als leider kun je ervoor zorgen dat jouw medewerkers ook zoveel mogelijk vanuit een externe mindset handelen. Dit zou je accountability in je team enorm verhogen. Maar hoe die je dat? Ook hier geldt; verbeter de wereld, begin bij jezelf. Welke stappen neem je:

  • Stap 1: Zie anderen als mens: waar zit de ander mee, blijf je er steeds van bewust
  • Stap 2: Pas jouw acties daarop aan
  • Stap 3: Kijk naar wat dat oplevert

Wees ook bereid dat als het niet het gewenste resultaat heeft, om je gedrag vanuit jouw eigenaarschap daarop aan te passen. Het is niet te onderschatten wat het effect is van het rolmodel dat je als leider kunt zijn, als je als eerste het initiatief neemt om dit gedrag te vertonen.

Welke vragen kun je stellen

Wat kun je je mensen dan vragen. Bijvoorbeeld ‘Wat heb jij nodig’ of ‘wat zijn jouw zorgen?’ En vooral ook, ‘Hoe kan ik jou daarin ondersteunen’? ‘Hoe kan ik jou helpen om ervoor te zorgen dat jij je doelen haalt?’. En als je het aandurft; ‘Hoe zit ik je in de weg?’. Want ondanks alle goede intenties zitten we elkaar toch ook vaak in de weg. Zeker nu we elkaar niet live zien is het best uitdagend. We doen over het algemeen alles met de beste intenties maar niet alles werkt even goed.

Stel jezelf eens de vraag; naar wie van de mensen in mijn team heb ik weleens een interne mindset? Zijn er mensen in het team die ik per ongeluk iets irrelevanter heb gemaakt dan ik eigenlijk zou willen, of die voor mij soms voelen als een obstakel omdat ze het niet doen zoals ik het wil? Of gebruik ik ze voor mijn doel als een vehikel? Stel de vragen en je zult verrast zijn over het effect ervan.

 “Stop holding people accountable. Start creating accountable people.”

Jim Farell – Arbinger Institute ​

Tot slot tips om eigenaarschap te stimuleren:

Tip 1: Zorg voor een goede afspraak vóóraf. Let op systemische weerstand (niet kunnen, niet willen, niet mogen, niet durven)​.

Tip 2: Creëer een ‘BHAG’ (big hairy audacious goal). Niet méér werk maar moeilijker werk​.

Tip 3:  ‘Supersize’ een taak, maak een bestaande taak een maatje groter waardoor een ‘capability gap’ ontstaat​.

Tip 4:  Geef 51% stemrecht, bij twijfel besluit de ander​.

 


WEBINAR EN E-WORKSHOPS

Om organisaties te helpen TACT-vol leiding te geven op afstand verzorgen we webinars en e-workshops.

Na de praktische e-workshop over Accountability met theorie en oefeningen weet je:

  • Het verband tussen accountability en Mindset
  • Hoe je je medewerkers leert om zich accountable te voelen en te gedragen
  • Wat jij zelf kunt doen in jouw eigen gedrag om dit te stimuleren

Interesse in de e-workshop Accountability of webinar TACTvol leidinggeven?

Neem contact op


Meer weten over TACT en tactvol leidinggeven op afstand op deze website? Kijk hier voor een overzicht.

Vanuit leiderschap zorgen voor vertrouwen

In tijden van crisis zijn er voor leiderschap vier hefbomen die ervoor zorgen dat jouw team bij elkaar blijft, de performance op peil blijft en het anders werken zo soepel mogelijk verloopt. Deze vier elementen verzamelen we onder de noemer TACT. Dit staat voor Trust, Accountability, Communicatie en Team. Als deze vier op orde zijn kun je ook in tijden van grote verandering en afstand, de boel bij elkaar houden. Juist nu wil je dat het teamverband sterk blijft, er saamhorigheid is en doelen nog in het vizier zijn. Daarom is aandacht voor deze vier voor organisaties, vanuit leiderschap, nu zeer verstandig. De eerste is Trust, ofwel Vertrouwen.


Vertrouwen

Vertrouwen is in brede zin essentieel voor het blijven doordraaien van de organisatie. Om aan te geven hoe vertrouwen een rol speelt kijken we eerst naar de gevolgen van een crisis. Er zijn altijd drie effecten. Die laten zich, ook al is het cliché, goed toelichten aan de hand van wc rollen.

  1. Toename in onzekerheid en onduidelijkheid: Is er voldoende toiletpapier, hoe moet je bepaalde regels lezen of insteken van de overheid interpreteren.
  2. Afgenomen vertrouwen: Zijn er nog wel voldoende wc rollen? Zou er echt een tekort zijn?
  3. Zelfbehoud:  Ik heb het toch maar gedaan (hamsteren) ook al vind ik het eigenlijk niet goed.

Het afgenomen vertrouwen richt zich ook op organisaties. Waar je werkt of mee samenwerkt. Om dit (weer) goed te krijgen moet je weten waar je je op moet richten. Wat maakt vertrouwen tot vertrouwen? Als je kijkt naar hoe vertrouwen werkt zijn deze soorten te onderscheiden:

Strategisch vertrouwen

Vertrouwen dat medewerkers hebben in de top van het bedrijf om de juiste strategische besluiten te nemen. Het strategisch vertrouwen is het vertrouwen dat je hebt in de organisatie.

Organisatievertrouwen

Vertrouwen van medewerkers in de waarden van de organisatie. Vertrouwen in het merk en waar het bedrijf voor staat. De vraag is of deze waarden in crisistijd nog nageleefd worden met elkaar.

Zelfvertrouwen

Gaat over wat je er zelf van vindt; hoe is het met jouw zelfvertrouwen? Wat heb je al ervaren en wat zijn jouw kwaliteiten. Heb je er nog wel vertrouwen in op dit moment en hoe spannend vind je het voor jezelf en voor de job die je te doen hebt.

Persoonlijk vertrouwen

Dit is het vertrouwen van medewerkers in de directe leidinggevende.

Elk type vertrouwen is belangrijk. Echter, die met de grootste hefboom voor jou als leider richting jouw team is persoonlijk vertrouwen. Het persoonlijk vertrouwen in teamleiders, in managers. Alle drie de typen zijn van invloed maar ze hebben vanuit leiderschapsoogpunt alleen maar effect als er vertrouwen is in de direct leidinggevende. Als het hier wankelt heb je niet zoveel meer aan de andere vormen van vertrouwen.

Een formule voor vertrouwen?

Tot zover de “theorie” over vertrouwen. Maar hoe werk je nu praktisch in jouw team aan vertrouwen? Wat verwacht je daarin van jezelf en van anderen? Voor een concretere invulling maken we gebruik van een aantal domeinen op basis waarvan vertrouwen werkt; geloofwaardigheid, betrouwbaarheid en intimiteit. Ze werken samen zoals in een formule, maar er is ook sprake van een afbreuk factor die het allemaal teniet kan doen.

Geloofwaardigheid

Dit heeft te maken met woorden. “Wat hij zegt over …. kan ik vertrouwen”. Dus, gelooft iemand jou, geloven ze wat je zegt? Zeg wat je doet.

Betrouwbaarheid

Doe je ook wat je zegt? Ben je betrouwbaar? Dit gaat over acties. “Ik kan ervan uitgaan dat zij…”.

Intimiteit

De derde factor die bijdraagt aan vertrouwen geven aan mensen is intimiteit, met emotie. “Ik voel me op mijn gemak als ik over …. praat.”

Hoe staat het in verhouding tot jouw zelforiëntatie

Hoe druk ben je met jezelf? Ben je op jezelf gericht? Dat is goed mogelijk door stress of door de situatie. Het hoeft niet egoïstisch te zijn. Het gaat over je motieven. “Ik kan ervan uitgaan dat hij zich bekommert om mijn…”.

Vertrouwensformule

Reken maar uit

G + B + I helpen enorm bij het geven van vertrouwen aan mensen. Echter, dit wordt direct om zeep geholpen als het gaat over wat in de noemer staat:  Z ofwel zelforiëntatie. Het vertrouwen wordt teniet gedaan als de zelforiëntatie te hoog is, als het teveel op jou gericht is. Jouw eigen behoefte, jouw motieven.

Tegen leiders zeggen we, kijk naar je eigen rol, geef jezelf eens 10 punten voor ieder domein (geloofwaardig, betrouwbaar, intimiteit, zelforiëntatie) en waar kom je dan op uit? De uitkomst kan zeer verrassend zijn. Je kunt op bepaalde vlakken goed bezig zijn, maar als jouw eigen doelen het belangrijkst zijn, dan kom je er minder ver mee.

Wat heb je als leider te doen

Persoonlijk vertrouwen is een grote hefboom. Als je als leider een groot persoonlijk vertrouwen uitstraalt naar je mensen dan werkt dat als een hefboom op het zelfvertrouwen van je mensen. Dus hoe meer een leider zorgt voor persoonlijk vertrouwen vanuit geloofwaardigheid, betrouwbaarheid en intimiteit, hoe beter.


WEBINAR EN E-WORKSHOPS

Om organisaties te helpen TACT-vol leiding te geven op afstand verzorgen we webinars en e-workshops.

Na deze praktische e-workshop over Trust met theorie en oefeningen weet je:

  • Waarom vertrouwen zo belangrijk is in deze onzekere tijd
  • Welke ingrediënten noodzakelijk zijn om een vertrouwensband te creëren
  • Wat jouw sterke punten zijn en waar jij je als leider in kunt verbeteren

Interesse in de e-workshop Trust of webinar TACTvol leidinggeven?

Neem contact op


Meer weten over TACT en tactvol leidinggeven op afstand op deze website? Kijk hier voor een overzicht.

 

TVOO – Wendbaar Leiderschap

Wendbaar leiderschap – Mariëlle van den Broek, Rick de Rijk, Huib Broekhuis

Liz Wiseman behoort wereldwijd tot de top tien van denkers in vernieuwend leiderschap en begeleidt ’s werelds grootste leiders hierin. In november 2016 bezocht ze Nederland, op uitnodiging van Gooiconsult en VDS. Zij werken nauw samen met Liz Wiseman als het gaat om vernieuwend leiderschap. Tijdens een vip-lunch vroeg ze een groep hrd-directeuren wat hen bezighield op het gebied van vernieuwend leiderschap. De belangrijkste vraag die hieruit naar voren kwam is: hoe maakt de leider van de toekomst het verschil in organisaties? Dit artikel vat de reactie van Liz op deze vraag samen.

Klik hier voor het hele artikel:

TVOO_maart 2016_Wendbaar leiderschap

Harvard Business Review – Bringing out the best in your people

 

Bringing Out the Best in Your People – by Liz Wiseman and Greg McKeown

Some bosses stifle their employees—and some make them shine. Which kind are you?
Some leaders drain all the intelligence and capability out of their teams. Because they need to be the smartest, most capable person in the room, these managers often shut down the smarts of others, ultimately stifling the flow of ideas. You know these people, because you’veworked for and with them.

Klik hieronder voor het hele artikel:

Artikel HBR Bringing Out the Best in your People