Hoe zorg je als leider voor een effectief team op afstand?

In tijden van crisis zijn er voor leiderschap vier hefbomen die ervoor zorgen dat jouw team bij elkaar blijft, de performance op peil blijft en het anders werken zo soepel mogelijk verloopt. Deze vier elementen verzamelen we onder de noemer TACT. Dit staat voor Trust, Accountability, Communicatie en Team. Als deze vier op orde zijn kun je ook in tijden van grote verandering en afstand, de boel bij elkaar houden. Juist nu wil je dat het teamverband sterk blijft, er saamhorigheid is en doelen nog in het vizier zijn. Daarom is aandacht vanuit leiderschap voor deze vier elementen nu zeer verstandig. De vierde hefboom vanuit leiderschap is Team.


leider thuis team op afstand

TEAM

Wat momenteel erg leeft binnen organisaties en bij leiders is de vraag ‘Hoe houd ik nu de roedel bij elkaar?’ Hiervoor werken onderstaande aandachtspunten:

  • Relatie eerst, inhoud volgt later
  • Zonder richting geen resultaat
  • Als je met teamsamenwerking bezig wilt zijn, moet je vooral niet alleen met teamsamenwerking bezig zijn

Belangrijk in tijden van verandering en afstand is allereerst dat de onderlinge relaties goed zijn. Best een uitdaging voor een team op afstand. Door de telefoon en via schermen contact houden geeft een andere dynamiek. Hoe iedereen afzonderlijk daarmee om gaat is verschillend. Weet hoe dit leeft bij alle teamleden. Als je als leider de relaties tussen jou en de teamleden goed kunt houden en ook het teamverband onderling, heb je een goede basis. Daar werken de andere TACT-elementen als Trust, Accountability en Communicatie ook aan mee.

Vervolgens moet je ook voldoende richting geven. Waar gaan we heen met het team? Is dit hetzelfde als voorheen of zijn de organisatie- en teamdoelen wellicht aangepast in deze situatie. Alleen bij een heldere koers kom je tot resultaten. Dit is extra belangrijk nu het in de omgeving ‘rommelt’ en er veel onzeker en onduidelijk is.

Tot slot is het focussen op teamsamenwerking goed als je het in een groter geheel bekijkt. Je kunt pas van een goede teamsamenwerking spreken als alle onderdelen van teameffectiviteit op orde zijn.

De 5 condities voor teameffectiviteit

Er zijn vijf bewezen condities die van belang zijn voor effectief teamgedrag (Hackman). Hiermee zorg je dat jouw team in shape is en goed kan functioneren. Dus vooral nu belangrijk om aandacht voor te hebben.

Team condities Gooiconsult

  1. Organisatie
    Hoe staat het met de processen, het thuiswerken, middelen als laptops, programma’s, etc. Is alles goed geregeld zodat teamleden op afstand hun werk goed kunnen uitoefenen? Naast middelen hoort ook de juiste informatie hierbij.
  2. Coach
    Is er voldoende coaching beschikbaar? Is feedback (nog) een onderdeel en ervaart het team voldoende steun? Elementen die soms vergeten kunnen worden als er veranderingen zijn. Niet uit onwil maar omdat de crisissituatie eerst vraagt om primaire zaken zodat werken op afstand überhaupt kan. Toch is coaching nodig om de boel bij elkaar te houden en kan dit verder worden uitgebreid als het werken op afstand in de basis staat.
  3. Koers
    Zijn jouw teamleden bekend met een heldere koers? De koers van een organisatie of van een team komt in tijden als deze vaker onder druk te staan. Bij korte termijn activiteiten zal het sneller goed gaan maar juist de gemeenschappelijke koers maakt dat mensen samenwerking opzoeken. Blijf het team bewust maken van de koers. Teamgedrag verdwijnt meteen als er geen gezamenlijkheid (meer) is. Het risico bestaat dat individuele doelen en eigen interpretaties de overhand nemen. Dus zorg ervoor dat het team weet waar het samen naartoe werkt.
  4. Ik
    Doordat een team een groep is, is er bij teams en teamontwikkeling meestal een grote focus op de groepsdynamiek. Toch is het niet te onderschatten hoe het gaat met iedere afzonderlijke schakel van de ketting. Dus vraag als leider geregeld aan individuele teamleden hoe ze zich voelen binnen het team, hoe ze omgaan met de situatie, en of ze zorgen hebben. Het is belangrijk dat elk individu scherp heeft waar hij of zij aan bijdraagt en wat hij of zij te doen heeft.
  5. Team
    De nieuwe situatie vraagt voor het teamgedrag om nieuwe rituelen en gewoontes. Hoe sneller jij als leider in staat bent om te zorgen dat die nieuwe samenwerkingsgedragingen ontstaan, des te beter. Normaal is een team in staat om dat zelf te organiseren bijvoorbeeld bij de koffieautomaat, in meetings, door samen te lunchen. Daarin wordt al veel teamgedrag vormgegeven. Nu dat niet kan kun jij als leider helpen daar initiatieven in te nemen om ervoor te zorgen dat die nieuwe rituelen er komen. Wat daarbij helpt:
    – Regelmaat, ritme creëren
    – Interafhanklijkheid
    – Onderling in communicatie laten gaan, zorg dat ze elkaar op kunnen en moeten zoeken

 

De vijf condities van teameffectiviteit zijn 5 knoppen waaraan je kunt draaien. Waarvan je je kunt afvragen of alles op orde is of dat je ergens iets zou moeten bijstellen.

 

If it ain’t broken, don’t fix it! Tweak it

We zitten in een bijzondere tijd. Een niet leuke, spannende tijd die onder andere veel vraagt van jouw leiderschap en nieuw leiderschap, community zin. Zorg eerst voor jezelf, je eigen zuurstofmasker op, en zorgt dat je daarna anderen kunt helpen. Als jij niet overeind blijft kunnen ook je mensen niet overeind blijven.

Tot slot: 6 tips voor teams

Tip 1: Blijf in contact: hanteer de 2hr-rule; als collega’s langer dan 2 uur geen contact hebben gehad, stimuleer ze dan om dat wel te doen.

Tip 2: Wat verwacht je: wees duidelijk over wat er gebeurt en wanneer. Op kantoor merk je of de ander gestresst is of druk. Nu moet je extra vinger aan de pols houden!

Tip 3: Check in: Met jezelf en anderen. Laat weten hoe je je voelt, waar je dankbaar voor bent, waar je kunt helpen en check hoe het met de ander is.

Tip 4: Eat the frog: Start niet met het gemakkelijkste. Het is verleidelijk om de makkelijke dingen eerst af te werken. Dat maakt het afvinklijstje lekker snel vol. Begin je dag met taaie klussen waar jouw beste denken voor nodig is!

Tip 5: Talk big & small: Soms is het kleine waardevoller! Zorg ook voor small talk. Om gewoon even te verbinden. Aandacht voor de ”chit” in de “chat”.

Tip 6: Blijf doorbouwen op elkaar: Blijf mensen uitnodigen om met ideeën te komen. In dit soort situaties waarin de druk hoog wordt zie je vaak dat teams terug gaan naar de basis waardoor nieuwe creativiteit onder druk komt te staan. Terwijl je dat nu juist nodig hebt om het team vitaal te houden. Als je anderen stimuleert om met ideeën te komen en toestaat om fouten te maken wordt er geleerd. Goed of fout bestaat niet. Het is goed of, je hebt ervan geleerd.

 

Als je anderen stimuleert om met ideeën te komen en toestaat om fouten te maken wordt er geleerd. Goed of fout bestaat niet. Het is goed of, je hebt ervan geleerd.

 

Gooiconsult biedt je inzichten waarmee je aan de slag kunt gaan. In de vorm van een webinar helpen we leiders binnen organisaties met TACTvol leiderschap. Verdieping per onderdeel is mogelijk via de TACT e-workshops. Is er binnen jouw organisatie of team ook behoefte naar tactvol leiderschap op afstand? Bekijk de informatie of neem contact op, we helpen graag.


WEBINAR EN E-WORKSHOPS

Om organisaties te helpen TACT-vol leiding te geven op afstand verzorgen we webinars en e-workshops.

Interesse in de e-workshop Team of webinar TACTvol leidinggeven?

Neem contact op


Meer weten over TACT en tactvol leidinggeven op afstand op deze website? Kijk hier voor een overzicht.

Lees ook het artikel ‘Team dynamics; in veel teams schuilt een dream team!’

Communiceren in de drie fases van verandering die we allemaal doorlopen

In tijden van crisis zijn er voor leiderschap vier hefbomen die ervoor zorgen dat jouw team bij elkaar blijft, de performance op peil blijft en het anders werken zo soepel mogelijk verloopt. Deze vier elementen verzamelen we onder de noemer TACT. Dit staat voor Trust, Accountability, Communicatie en Team. Als deze vier op orde zijn kun je ook in tijden van grote verandering en afstand, de boel bij elkaar houden. Juist nu wil je dat het teamverband sterk blijft, er saamhorigheid is en doelen nog in het vizier zijn. Daarom is aandacht vanuit leiderschap voor deze vier elementen nu zeer verstandig. De derde is Communicatie.


Communicatie

Voor het communiceren door leiders in tijden van crisis hanteren wij de volgende principes:

  • Teveel communicatie kun je afschalen, te weinig communicatie verergert
  • One size fits all is gebruikelijk, maar one size fits one is beter
  • Emoties komen van rechts
  • Teveel in je eigen bubble

Je doet er goed aan veel te communiceren blijkt uit onderzoek. Als dit na verloop van tijd teveel blijkt kun je dit altijd nog minderen. Als je te laat bent kun je het niet meer inhalen. Ook hanteer je beter de insteek ‘one size fits one’ om je bericht goed te laten landen. Communiceer op maat. Kijk goed naar wie je mailt en pas er je bericht op aan, in plaats van iedereen dezelfde mail te sturen.

Houd je geregeld online team meetings? Dan heb je vast gemerkt dat emoties hoog kunnen zitten. Geef daar voorrang aan. Mensen verkeren in verschillende situaties en kunnen zorgen of stress ervaren. Als je daar aandacht voor hebt, geeft dat lucht en ruimte. En tot slot kan het gebeuren dat je teveel vanuit jezelf kijkt en handelt. Als je ergens enthousiast over bent heb je zin om er iedereen ermee ‘lastig te vallen’, maar is de ander daar ook aan toe?

De positieve effecten van vroegtijdig en frequent communiceren

In een onderzoek naar de houdingen van medewerkers ten aanzien van het communiceren in dit soort crisis tijden is gekeken naar de mate van Stress, Onzekerheid, Tevredenheid, Betrokkenheid, Oordeel over betrouwbaarheid/eerlijkheid management, Intentie om te blijven en Performance. Dit gedrag is onder de loep genomen in relatie tot twee typen communicatie: de communicatie die pas start wanneer alles duidelijk is, en de communicatie die vroegtijdig start en frequent is. Enkele onderzoeksresultaten:

Onzekerheid neemt toe met 24% als je pas communiceert als alles helder is
Onzekerheid neemt af met 2% wanneer je vroegtijdig en vaak communiceert

Tevredenheid neemt af met 21% als je pas communiceert als alles helder is
Tevredenheid neemt toe met 7% als je dat vroeg en vaak doet

communicatie en gedrag

Maar de grootste eyeopener zit vooral hier:

Het oordeel over jou als leider en de betrouwbaarheid van het management neemt af met 25% als je in de tussentijd niet hebt gecommuniceerd, maar pas als alles duidelijk is

Het oordeel over jou als leider en de betrouwbaarheid van het management neemt toe met 14% als je vroeg en frequent communiceert

Kortom, afschalen kan, inhalen later niet meer.

De fases die we allemaal doorlopen bij verandering

In onderstaande figuur worden de fases op hoofdlijnen weergegeven, waar iedereen in een crisistijd die gepaard gaat met veranderingen doorheen gaat. Reacties als ontkenning, boosheid en aanvaarding wisselen elkaar af. Men moet wennen aan de nieuwe werkelijkheid. Jij kunt als leider niet kunt voorkomen dat mensen hier doorheen gaan. Je kunt wél helpen versnellen waar ze doorheen gaan. Daarbij is het goed om te realiseren dat niet iedereen op hetzelfde moment in dezelfde fase zit. Top Management is vaak vroeg op de hoogte, neemt besluiten en zit eerder in de nieuwe werkelijkheid. Daar is vaak de neiging om ook vanuit een nieuwe werkelijkheid dingen te benoemen, terwijl het middenmanagement nog niet volledig op de hoogte is. Zij hebben er al wel van gehoord maar zitten nog in de zogenaamde ‘messy middle’. Weer andere medewerkers zijn pas nog later op de hoogte.

Figuur Fases van verandering bij medewerkers (en jezelf)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Deze verschillende fases zijn te duiden als:

  • Fase 1 Schok
  • Fase 2 Messy middle
  • Fase 3 Nieuwe werkelijkheid

Met deze fases heb je in je communicatie rekening te houden vanwege de wisselende behoeftes. Doe je dit onhandig, dan blijven mensen hangen. Doe je het handig dan kun je het versnellen.

Drie verschillende behoeftes

Door het bevinden in de verschillende fases is ook de informatiebehoefte per fase anders. We onderscheiden een behoefte aan:

  • Informatieve communicatie (passend bij fase 1 Schok)
  • Ondersteunende communicatie (passend bij fase 2 Messy Middle)
  • Inspirerende communicatie (passend bij fase 3 Nieuwe werkelijkheid)

Als er geen crisis is, is de communicatie goed te plannen, fase voor fase. Alles op het juiste moment. In geval van grote veranderingen loopt dit meer door elkaar. Afhankelijk van de fase waar je iemand in zit wil je tenslotte een andere soort communicatie ontvangen, op basis van de informatie die er al is. Door met deze fases rekening te houden (in welke zit de ontvanger of ontvangers van jouw bericht?) bereik je je doelgroep beter.

TIP
Als je communiceert doe het frequent en vroegtijdig, zorg ervoor dat deze 3 elementen in jouw vorm van communicatie zitten. Wees helder over de informatie én wees helder over hoe je daarin een ander kan helpen, of hoe iemand zichzelf kan helpen en zorg dat er een nieuw perspectief is.

Je hebt over het algemeen talent voor één van de drie vormen. Je communiceert van nature…

  1. Inspirerend: toekomstgericht, visionair, snel enthousiast, always on, optimistisch
  2. Ondersteunend: gevoel voor onderstroom, natuurlijke coach, geduldig, people manager
  3. Informatief: heldere denker, analytisch, rationeel, gestructureerd, helikopter view

Hoe communiceer jij vooral? En waar heb je aandacht aan te geven? Het is goed om je hiervan bewust te zijn, zodat je ook aan de andere informatiebehoeften kunt voldoen. Dus communiceer je vooral ondersteunend? Probeer dan als je gaat communiceren ook inspirerend en informatief te zijn (en vice versa als het een van de anderen is).

Tot slot: 4 tips om communicatie te stimuleren

Tip 1: Breng alle communicatievormen samen in 1 boodschap.

Tip 2: Ondersteunende communicatie betreft vragen als: Wat heb je nodig? Wat speelt er? Wat belemmert jou?

Tip 3:  Inspirerende communicatie is communicatie waarbij je het vervolg al voor je kan zien, door de bedreiging of de kans.

Tip 4:  Als je twijfelt over of je moet communiceren ben je vermoedelijk al aan de late kant. Factor 10 is het verschil tussen of jij denkt dat het genoeg is en of de ander het ook echt begrepen heeft.


WEBINAR EN E-WORKSHOPS

Om organisaties te helpen TACT-vol leiding te geven op afstand verzorgen we webinars en e-workshops.

Interesse in de e-workshop Communicatie of webinar TACTvol leidinggeven?

Neem contact op


Meer weten over TACT en tactvol leidinggeven op afstand op deze website? Kijk hier voor een overzicht.

SEO Marktmonitor: private opleidersmarkt volop in ontwikkeling

SEO Economisch onderzoek publiceerde onlangs de ‘Marktmonitor private aanbieders van beroepsopleidingen’ waaruit blijkt dat de private opleidersmarkt volop in beweging is. Hans Hillen (voorzitter NRTO) overhandigde op 12 juni het eerste exemplaar van deze marktmonitor aan Minister van Engelshoven van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.

Bij de in ontvangst name van de marktmonitor gaf de minister aan het te waarderen dat de sector elke drie jaar een onafhankelijk onderzoeksbureau vraagt de ontwikkelingen binnen de branche in kaart te brengen. Opvallend vond zij de groei van het aanbod van kortere opleidingstrajecten.

Enkele conclusies:

Het aantal opleidingsbedrijven is met 10 procent gedaald ten opzichte van 2014, er is een toename van het afstandsonderwijs en een afname van het contactonderwijs.

Gecombineerde (blended) opleidingsvormen en korte opleidingen met een duur van maximaal vijf dagen winnen marktaandeel. Vooral de eendaagse opleidingen laten een sterke stijging zien.

Rick de Rijk van Gooiconsult herkent zich sterk in deze trend. “Het aantal blended trajecten bij Gooiconsult is 100%. Organisaties bewegen alleen van A naar B via B… En bij B hoort meer en meer: digitalisering, automatisering, leren = werken en vice versa, aantoonbaar maken dat iets werkt, etc! Wij draaien zelfs programma’s van een jaar waarin het aantal contactmomenten in totaal maar 5 keer een dagdeel is! We praten er graag met je over verder of… willen onze klanten dat uiteraard ook met plezier met je doen!

Meer dan 80 procent van de bedrijven is alleen in Nederland actief. Het percentage bedrijven dat ook buiten Europa actief is is met 4 procent gehalveerd ten opzichte van 2014.

“Dit is een interessant gegeven. Dat komt voor mij onverwachts. Als wij naar onze klanten en samenwerkingen kijken dan zien we het tegenovergestelde. Meer en meer is Gooiconsult actief buiten Nederland. Enerzijds omdat we met internationale concepten werken als: Multipliers, Outward Mindset, Challenger Sales etc. Anderzijds wordt dit ingegeven omdat onze klanten een nieuwe way-of-working, een nieuwe vorm van leiderschap etc. wereldwijd willen uitrollen. Think global and act local is daarbij het adagium. Wij kunnen beide leveren. Misschien maakt dat wel dat wij juist behoorlijk gegroeid zijn op de stuk”. 

De opleidingsaanbieders kijken relatief positief naar de toekomst. Bekijk hier het hele rapport of lees meer op de website van NRTO.

De Nederlandse Raad voor Training en Opleiding (NRTO) De NRTO is de brancheorganisatie voor private trainings- en opleidingsbureaus in Nederland. De missie is: het beste uit mensen (jong en volwassen) halen, talenten ontwikkelen en mensen helpen hun ambities te realiseren. Leden van de NRTO zijn in het bezit van het NRTO-keurmerk. Het teken van kwaliteit en professionaliteit.

Peergroup-bijeenkomst Challenger Sales

Op 28 mei was Challenger Sales het onderwerp van de tweede bijeenkomst van dit jaar van de Senior Sales Professional. De sessie werd verzorgd door Twan Bijsterveld en Rick de Rijk, beide van Gooiconsult uit Groenekan alwaar we ook te gast waren deze avond. Na een goed verzorgd buffet en de openingswoorden van Chris van Roosmalen, nam Twan als eerste het woord. In zijn opening gaf hij aan het geschreven boek “The Challenger Selling Model” van CEB te hebben lezen. Een boek waarvoor +/- 6000 salesprofessionals zijn ondervraagd, om in kaart te brengen wat goede verkopers nu onderscheidt van de mindere. Een belangrijke uitkomst volgens Twan, was dat High Performers op een goede manier met hun schaarse tijd/energie omgaan. En hier zeer bewust mee bezig zijn.

Vervolgens werd, gezamenlijk met de aanwezigen, gekeken wat er in de afgelopen 10 tot 15 jaar in het salesvak veranderd was. De meeste gaven aan dat sales nu veel meer een vak/ambacht is geworden. Dit omdat klanten andere dingen verwachten, en dat de te leveren producten/diensten veel complexer zijn geworden. Daarnaast is de klant tegenwoordig veel beter op de hoogte en is de DMU, waarmee geschakeld moet worden, veel complexer. Door dit alles is het leveren van toegevoegde waarde er niet eenvoudiger op geworden. Deze bewegingen bevestigen volgens Twan de uitkomst op het gebied van Challenger Sales, namelijk dat de tijd nu nog schaarser is geworden, en dat de salesprofessionals hier nog zuiniger mee om moet gaan.

In het verleden werd er dus veel aan Product Selling gedaan. Dit kan nog steeds een succesvolle salesstrategie zijn. Echter, indien er sprake is van complexere business issues zal er toch gekozen moeten gaan worden voor een andere aanpak. Hiervoor werden door Twan twee salesmethodieken tegen elkaar afgezet, te weten Consultative Selling en de Challenger Sales. Zie hiervoor de bijgevoegde presentatie.

Om de waarde van de contactenmatrix te bepalen kent men binnen Challenger Sales drie klant typologieën: Mobilizers, Talkers en Blockers. Aangezien tijd een schaars middel is van de huidige salesprofessional is het goed om deze heel bewust in kaart te brengen zodat je kunt bepalen bij wie je moet zijn en/of dat momenteel reeds het geval is. Twan gaf aan dat je het meest succesvol bent als je aan tafel zit met de Mobilzers, aangezien de Blockers niet willen veranderen en de Talkers wel willen veranderen, maar hiertoe niet het mandaat hebben. Talkers zijn daarnaast wel belangrijk om je in contact te brengen met Mobilizers. Binnen deze laatste groep zijn een drietal varianten te onderscheiden : Go-Getters, Teachers en Skeptics. Bovenstaande insteek staat haaks op hetgeen de meeste salesprofessionals hebben geleerd, namelijk dat het goed is om binnen een organisatie veel contacten te hebben. Het is dus goed, om met de juiste personen (de Mobilizers en beperkt met de Talkers) contact te hebben. In de bijgevoegde presentatie vind je meer achtergrond over de verschillende typologieën.

Binnen Challenger Sales is er eveneens gekeken naar de profielen van de succesvolle salesprofessionals. Men zag dat de volgende profielen succesvol waren

  • In 7% van de gevallen, The Relationship Builder
    • Dit is de verkoper die goede persoonlijke relaties opbouwt en onderhoudt
  • In 12 % van de gevallen, The Problem Solver
    • De klantgerichte en detail georiënteerde verkoper die evengoed een servicemedewerker kan zijn
  • In 17 % van de gevallen, The Hard Worker
    • De gemotiveerde en gedreven verkoper die er veel tijd insteekt en inzet toont
  • In 25% van de gevallen, The Lone Wolf
    • De zelfverzekerde “Verkoop Cowboy” die zijn eigen instinct volgt en niet noodzakelijk de lijn van het management
  • In 39 % van de gevallen, The Challenger
    • De verkoper die met veel kennis van zaken nieuwe inzichten en nieuwe benaderingen voor klantproblemen durft te benoemen.
    • Deze verkoper leert de klant het verschil, neemt de regie en biedt maatwerk
    • Deze verkoper bouwt indien nodig constructieve spanning op bij de klant.

Ten slotte is er binnen de Challenger Sales nog gekeken naar de salesfunnel van de High Performer. Daar waar de gemiddelde salesfunnel er als een wig uitziet, is dit bij de succesvolle verkoper niet het geval. Die ziet er uit als een spijker, omdat hij snel contact maakt met de goede klant, kwaliteit verkiest boven kwantiteit en leads bekijkt op basis van rigoureuze selectiecriteria. In de Slides-Keynote-Challenger-Sales-SMA is dit grafisch weergegeven.

Lees hier meer over Challenger Sales.

KPN Zakelijke Markt klantcase

Vraag van de klant

KPN Sales Business Market is bezig met een fundamentele verandering. KPN Sales BM wil zijn positie als ICT dienstverlener in de zakelijke markt versterken, waarbij een shift plaats moet vinden van het verkopen van traditioneel telecom portfolio naar het verkopen van ICT portfolio. De transformatie bestaat uit de lancering van nieuwe value proposities en target portfolio, implementatie van Oracle Sales Cloud en de introductie van een nieuw sales model (met nieuwe rollen en nieuwe verwachtingen van bestaande rollen) en een nieuw salesproces. Deze nieuwe organisatie inrichtingsaspecten zijn alleen succesvol wanneer medewerkers beschikken over de juiste sales mentaliteit en bijbehorend gedrag. Het Capability Building programma heeft tot doel deze essentiële vaardigheden te ontwikkelen.

Doelstellingen Capability Building Programma
Hieronder vindt u de ambitie van KPN vertaald naar concrete resultaten op de diverse niveaus van Kirkpatrick:

Op het niveau van leertoepassing gaat het zowel om sales management als sales leiderschap. Zaken als het intensief gebruik van KPI dashboards en funnel management, behoren tot het sales management en hebben tot doel de dagelijkse complexiteit te beheersen en voorspelbaar te maken. Sales leiderschap heeft tot doel veranderingen door te voeren en vraagt om een visie op Sales en door inspiratie en coaching medewerkers intrinsiek te motiveren om het beste uit zichzelf te halen. Vanuit dit denkkader zagen wij drie potentiele hindernissen voor Sales management. Op het niveau van leertoepassing gaat het zowel om sales management als sales leiderschap. Zaken als het intensief gebruik van KPI dashboards en funnel management, behoren tot het sales management en hebben tot doel de dagelijkse complexiteit te beheersen en voorspelbaar te maken. Sales leiderschap heeft tot doel veranderingen door te voeren en vraagt om een visie op Sales en door inspiratie en coaching medewerkers intrinsiek te motiveren om het beste uit zichzelf te halen. Vanuit dit denkkader zagen wij drie potentiele hindernissen voor Sales management.

  1.  De salesmanager stuurt enkelzijdig op het beheersen van sales processen en wordt a.h.w. een boekhouder die zorgvuldigheid en compleetheid nastreeft. Op zich nastrevenswaardige activiteiten, maar het inspireert niet en leidt niet tot veranderingen.
  2. De salesmanager is een bevlogen en een zeer inspirerende leider, weet medewerkers te inspireren hun talent volledig in te zetten. Hij negeert echter noodzakelijke sales processen en administratie, wat leidt tot onvoorspelbaarheid en chaos.
  3. De salesmanager weet geen balans aan te brengen tussen zijn eigen directe sales inspanningen en het aansturen van zijn mensen. Teveel eigen sales is positief als rolmodel, ‘loopt de gaten dicht’ maar vergeet medewerkers te ontwikkelen. Te weinig gericht zijn op eigen sales maakt salesmanagers ongeloofwaardig als leidinggevende.

Aanpak

De leerlijn start met een performance scan op basis waarvan de keuze voor individuele modules en het formuleren van individuele ontwikkeldoelen plaatsvindt. De leidinggevende voert een voorbereidend gesprek met de deelnemer. De trainer voert een intakegesprek met de deelnemer en zijn leidinggevende, een zogenaamd driegesprek. Maar daarvoor heeft reeds de module Persoonlijk Leiderschap plaatsgevonden, om de veranderbereidheid en motivatie voor het programma eerst te mobiliseren. Outward Mindset komt in deze module uitgebreid aan bod als vertrekpunt en vormt de rode draad voor de gedragsverandering in de vervolgactiviteiten. Want vaardigheden veranderen zonder de bijbehorende mindset te beïnvloeden heeft een kortdurend effect.

Resultaat

Het traject loopt nog door tot in 2019. Zodra resultaten bekend zijn voegen we deze toe.